{"id":389626,"date":"2022-02-11T09:59:28","date_gmt":"2022-02-11T17:59:28","guid":{"rendered":"https:\/\/blog.webex.com\/uncategorized-es\/el-estilo-del-conflicto-de-colaboracion-una-entrevista-con-michael-gregory\/"},"modified":"2022-02-11T09:59:28","modified_gmt":"2022-02-11T17:59:28","slug":"el-estilo-del-conflicto-de-colaboracion-una-entrevista-con-michael-gregory","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/blog.webex.com\/es\/colaboracion\/videoconferencias\/el-estilo-del-conflicto-de-colaboracion-una-entrevista-con-michael-gregory\/","title":{"rendered":"El estilo del conflicto de colaboraci\u00f3n: una entrevista con ..."},"content":{"rendered":"

Cuando se trata de un conflicto, solemos recurrir a los clich\u00e9s de \u201cborr\u00f3n y cuenta nueva\u201d y \u201chacer las paces\u201d. Sin embargo, seg\u00fan el experto en resoluci\u00f3n de conflictos Michael Gregory<\/a>, a menudo, hay una opci\u00f3n mejor: una reconciliaci\u00f3n en la que ambas partes salen ganando. Este es el estilo de conflicto de colaboraci\u00f3n. \u00bfCu\u00e1l es el secreto del \u00e9xito? Colaborar<\/a>, sobre todo cuando parece que es lo \u00faltimo que se quiere hacer.<\/p>\n

El efecto de la colaboraci\u00f3n<\/h2>\n

\u201cThe Collaboration Effect\u201d<\/a> (El efecto de la colaboraci\u00f3n), el libro de Gregory sobre el estilo de colaboraci\u00f3n en los conflictos, explora c\u00f3mo podemos superar los conflictos trabajando de forma colaborativa. Gregory, que combina d\u00e9cadas de experiencia con la investigaci\u00f3n neurocient\u00edfica moderna, habla de lo que \u00e9l considera los tres elementos fundamentales para aprovechar el poder de la colaboraci\u00f3n en la resoluci\u00f3n de conflictos:<\/p>\n

    \n
  1. Desarrollar relaciones<\/li>\n
  2. Escuchar de manera activa<\/li>\n
  3. Educar con criterio<\/li>\n<\/ol>\n

    En la actualidad, Gregory proporciona a los l\u00edderes las herramientas que necesitan para afrontar situaciones dif\u00edciles y colaborar de forma m\u00e1s eficaz. Se tom\u00f3 un tiempo de su consultor\u00eda privada para hablar de su trabajo y de las m\u00faltiples intersecciones entre la colaboraci\u00f3n en el lugar de trabajo y la resoluci\u00f3n de conflictos.<\/p>\n

    Amanda Holst: Gracias por dedicarnos parte de tu tiempo, Michael. Para empezar, \u00bfpuedes contarle a nuestra audiencia cu\u00e1les son algunos de los tipos m\u00e1s comunes de conflicto en el lugar de trabajo?<\/strong><\/h2>\n

    Michael Gregory: <\/strong>Hay muchos tipos, pero yo pienso en el conflicto inicialmente como un organigrama; puede ser hacia arriba con mi jefe o hacia abajo con los subordinados. Puede ser lateral con los compa\u00f1eros. Puede ser con los proveedores, con otras partes interesadas, con los accionistas, con todo tipo de personas internas y externas de la organizaci\u00f3n. Cualquiera de ellos puede generar un conflicto. Mi atenci\u00f3n se centra en el elemento humano relacionado con el conflicto. Me fijo en los procesos y en lo que podemos hacer para eliminar o reducir los elementos y las t\u00e9cnicas en el modelo.<\/p>\n

    Un ejemplo es la \u201captitud para el uso\u201d para el cliente. Y con qu\u00e9 frecuencia perdemos de vista la aptitud para el cliente, c\u00f3mo puede surgir un conflicto o verse exacerbado por esta falta de atenci\u00f3n. Otras cuestiones podr\u00edan ser los resultados empresariales, la rentabilidad, la conveniencia y muchas otras cosas, pero mucho de esto est\u00e1 orientado al sistema o al ser humano. Me centro principalmente en el elemento humano, pero ambos son importantes.<\/p>\n

    AH: \u00bfCu\u00e1les crees que son algunas de las formas en las que los conflictos en el lugar de trabajo afectan de manera negativa la colaboraci\u00f3n? \u00bfHay alg\u00fan tipo de conflicto que perjudique m\u00e1s la colaboraci\u00f3n de un equipo que otro?<\/strong><\/h2>\n

    MG:<\/strong> Pues bien, si miras a un equipo, y piensas en los conflictos que hay en \u00e9l, y luego piensas en que, seg\u00fan algunas investigaciones, el empleado promedio dedica unas 2,8 horas a la semana a cuestiones relacionadas con el conflicto (lo llamar\u00e9 p\u00e9rdida de tiempo en el conflicto), es f\u00e1cil ver c\u00f3mo los desaf\u00edos f\u00edsicos y mentales de los conflictos no resueltos afectan al empleado y su productividad.<\/p>\n

    Ocupa todo tipo de recursos que podr\u00edan emplearse mejor en otra cosa, y puede afectar de forma negativa las relaciones, lo que naturalmente significa que puede afectar de forma negativa los resultados. Por lo tanto, hay que resolver (no ocultar) estos conflictos en el lugar de trabajo y, al mismo tiempo, promover la creaci\u00f3n de equipos y la colaboraci\u00f3n. Se trata de fomentar el entendimiento y promover la creaci\u00f3n de relaciones donde se sienta que faltan. Las claves para ello, como se\u00f1alo en el libro, son desarrollar relaciones, escuchar de manera activa (algo que, francamente, a la mayor\u00eda de nosotros no se nos da muy bien) y, a continuaci\u00f3n, educar con criterio, lo que significa educar de la forma que prefiera el empleado. Es m\u00e1s f\u00e1cil decirlo que hacerlo, pero al incorporar este proceso a la mezcla estamos construyendo puentes hacia el cierre de la negociaci\u00f3n.<\/p>\n

    Seguramente has estado en equipos en los que las cosas funcionan. Podr\u00eda ser en el trabajo. Podr\u00eda ser una actividad divertida para la gente con la que est\u00e1s haciendo algo. Podr\u00eda ser una actividad deportiva. Podr\u00eda ser todo tipo de situaciones diferentes. En esos momentos, todos sabemos cu\u00e1l es el papel de cada uno y sabemos lo que estamos haciendo. Estamos entusiasmados con eso. Es divertido. Hay una especie de alegr\u00eda que surge de ese tipo de colaboraci\u00f3n eficaz en equipo<\/a>.<\/p>\n

    Y ahora piensa en lo contrario, que probablemente tambi\u00e9n hayas experimentado. Un entorno en el que resulta f\u00e1cil quejarse de las cosas, o en el que, en general, te sientes insatisfecho y confundido y definitivamente no est\u00e1s en sinton\u00eda con los que te rodean. Pueden surgir preguntas como \u201c\u00bfPor qu\u00e9 me critican?\u201d o \u201c\u00bfPor qu\u00e9 no est\u00e1n haciendo lo que les ped\u00ed que hicieran?\u201d.<\/p>\n

    Y luego hay otra cuesti\u00f3n, que es que tal vez las personas hicieron lo que les pediste, pero sigue sin estar bien porque lo que les pediste no era realmente lo que quer\u00edas. Puede ser f\u00e1cil se\u00f1alar con el dedo, pero una gran lecci\u00f3n para m\u00ed como gerente fue cuando pas\u00e9 a reflexionar sobre mi propia conducta: tal vez no fui claro, o comuniqu\u00e9 lo que quer\u00eda antes de haber entendido realmente lo que quer\u00eda. O tal vez no delegu\u00e9 correctamente. Merece la pena reflexionar sobre todos estos aspectos, porque todos ellos pueden provocar conflictos en nosotros mismos y en nuestros equipos.<\/p>\n

    As\u00ed que hay medidas que podemos tomar. Sin embargo, a menudo, las descartamos o pensamos que los dem\u00e1s lo entender\u00e1n de alguna manera, o creemos que solo nosotros sabemos la respuesta. Gran parte de la resoluci\u00f3n de conflictos en este sentido tiene que ver con esos tres elementos de conectar, escuchar y educar.<\/p>\n

    AH: \u00bfQu\u00e9 es lo primero que deben hacer los l\u00edderes para aprovechar la colaboraci\u00f3n en los conflictos? \u00bfC\u00f3mo pueden abandonar viejos h\u00e1bitos para poder adoptar este estilo de colaboraci\u00f3n en los conflictos?<\/strong><\/h2>\n

    MG:<\/strong> Cuando hay un conflicto, primero hay que abordarlo. A menudo, las organizaciones se limitan a ignorarlo. Piensan que tal vez desaparecer\u00e1 y que, con suerte, no tendr\u00e1n que preocuparse por \u00e9l. Desde la perspectiva del liderazgo, este enfoque establece un tono que indica que el conflicto no resuelto est\u00e1 bien aqu\u00ed<\/em>.<\/p>\n

    Si no se toman medidas cuando parece que hay un conflicto, se env\u00edan se\u00f1ales negativas. Como gerente, debes hacer saber a tu personal si tienes un problema potencial. La relaci\u00f3n debe basarse en la confianza para que fluya en ambos sentidos.<\/p>\n

    Seg\u00fan mi experiencia, en el 90% de los casos hay errores de comunicaci\u00f3n que provocan o favorecen el conflicto. As\u00ed que, si puedo hablar con las dos partes, si consigo que se escuchen mutuamente sin juzgarse, casi siempre podemos avanzar. Puede ser en una llamada de Webex como esta. Puede ser tomando un caf\u00e9, dando un paseo juntos\u2026 simplemente creando un espacio en el que ambas partes se sientan seguras y escuchadas cuando expresan lo que piensan.<\/p>\n

    Seg\u00fan algunas investigaciones, el 7% de la actitud est\u00e1 asociada a las palabras. As\u00ed que, cuando enviamos un texto o algo as\u00ed, eso es todo lo que tenemos: el 7% de la actitud que se traduce. Cuando tomamos el tel\u00e9fono y llamamos a alguien, tenemos el tono de voz, y recogemos alrededor del 38% de la actitud del tono de voz. El 55% de la actitud proviene de nuestras expresiones faciales y de nuestro lenguaje corporal.<\/p>\n

    Esto deja claro que, para el estilo de gesti\u00f3n de conflictos de colaboraci\u00f3n, la mejor comunicaci\u00f3n tiene lugar cuando podemos estar cara a cara. La segunda mejor es la videoconferencia<\/a>. La tercera mejor es tomar el tel\u00e9fono.<\/p>\n

    Un lugar en el que trabaj\u00e9 ten\u00eda una pol\u00edtica que dec\u00eda que, si yo te env\u00edo un correo electr\u00f3nico y t\u00fa respondes el correo, eso es una iteraci\u00f3n. Si yo te env\u00edo otro correo electr\u00f3nico y t\u00fa me lo respondes, son dos iteraciones. Si no hemos resuelto el conflicto despu\u00e9s de dos iteraciones de correo electr\u00f3nico, hay que tomar el tel\u00e9fono y llamar a la persona o ir a su oficina y hablar con ella porque estamos perdiendo demasiado tiempo en nuestra falta de comunicaci\u00f3n basada en el texto.<\/p>\n

    AH: \u00bfQu\u00e9 habilidades son necesarias para mejorar la colaboraci\u00f3n cuando hay un conflicto?<\/strong><\/h2>\n

    MG:<\/strong> Creo que la habilidad n\u00famero uno es el proceso de identificar adecuadamente el problema. \u00bfTenemos el problema correcto? \u00bfCu\u00e1l es el problema? Luego, a medida que avanzamos, habr\u00eda que a\u00f1adir los dem\u00e1s elementos, por ejemplo, la actitud adecuada. \u00bfCu\u00e1l es el estado de nuestra actitud? \u00bfDe mi disposici\u00f3n a juzgar? Comprendiendo eso podemos calmarnos y tener una mente abierta en el conflicto.<\/p>\n

    Debemos esforzarnos por entrar en el conflicto no con un \u201c\u00bfQu\u00e9 hiciste mal?\u201d sino con un \u201c\u00bfPuedes decirme qu\u00e9 sucedi\u00f3 en esta situaci\u00f3n particular?\u201d<\/p>\n

    Seg\u00fan mi experiencia, tambi\u00e9n es \u00fatil tener una actitud de \u201cno voy a dar una soluci\u00f3n\u201d. Recordemos que se trata de una colaboraci\u00f3n. En cambio, hay que centrarse en la escucha activa. Escuchar de manera activa significa parafrasear a la otra persona para garantizar la coherencia. Hacer preguntas abiertas. Comprender. Suspender el juicio. Empatizar. No dar soluciones. Cuando una persona es escuchada, es m\u00e1s probable que escuche. Hay que escucharla primero. Todo esto es posible, pero solo cuando hemos comprendido nuestra propia actitud y nos hemos metido en el conflicto con nuestra mejor intenci\u00f3n. Estar ah\u00ed para ayudar.<\/p>\n

    AH: \u00bfPuedes explicar con m\u00e1s detalle qu\u00e9 pasos concretos debe dar una persona para colaborar de manera m\u00e1s eficaz cuando hay un conflicto? <\/strong><\/h2>\n

    MG:<\/strong> Por supuesto. En mi libro, explico algunos de ellos. Supongamos que est\u00e1s a punto de tener una interacci\u00f3n con una persona que no conoces. \u00bfQu\u00e9 deber\u00edas hacer antes de levantar el tel\u00e9fono o enviar un correo electr\u00f3nico? Investiga a esa persona. Utiliza varias fuentes. Inf\u00f3rmate sobre ella en LinkedIn. Mira de d\u00f3nde es, si alguien que conoces la conoce o ha trabajado con ella. \u00bfEs una persona que toma caf\u00e9? \u00bfEs una persona madrugadora? \u00bfFue a la misma universidad que t\u00fa? Intenta encontrar algunos puntos de conexi\u00f3n.<\/p>\n

    A partir de ah\u00ed, todo vuelve a la intenci\u00f3n y a la atenci\u00f3n plena, alguna forma de centrarse antes de conectar con ella. Me gustar\u00eda se\u00f1alar que la atenci\u00f3n plena es una pr\u00e1ctica que, en mi opini\u00f3n, deber\u00edamos llevar a cabo incluso cuando no estemos intentando resolver un conflicto directamente. Recomiendo dedicar al menos diez minutos al d\u00eda, preferiblemente dos veces al d\u00eda, a desarrollar esta habilidad mediante la meditaci\u00f3n, la oraci\u00f3n, la reflexi\u00f3n o el yoga.<\/p>\n

    Esta pr\u00e1ctica ayuda cuando el sistema nervioso se pone en marcha con lo que se ha denominado el \u201csecuestro de la am\u00edgdala\u201d<\/a>, la respuesta de lucha o huida que se produce cuando nos enfrentamos a una amenaza percibida. Algunas investigaciones demuestran que tenemos entre seis y diez segundos para detener la reacci\u00f3n emocional que nos inunda de sustancias qu\u00edmicas y hormonas que pueden permanecer con nosotros hasta 22 horas o hasta que tengamos un sue\u00f1o adecuado. A trav\u00e9s de la atenci\u00f3n plena, podemos inundarnos intencionadamente de conciencia para adelantarnos a ese desencadenante en seis o diez segundos y mantener la calma, la competencia y la confianza.<\/p>\n

    Aunque no soy neurocient\u00edfico, he aprendido bastante trabajando con neurocient\u00edficos durante nueve a\u00f1os. Sus conocimientos son la base de buena parte de \u201cThe Collaboration Effect\u201d<\/em>. Para obtener m\u00e1s informaci\u00f3n basada en la ciencia sobre la atenci\u00f3n plena y otros temas, recomiendo visitar The Greater Good Science Center<\/a> de la Universidad de California, Berkeley. Tienen una gran cantidad de recursos gratuitos. Tambi\u00e9n recomiendo \u201cThe Brain-Friendly Workplace\u201d<\/a>, un libro de la Dra. Erika Garms.<\/p>\n

    AH: Me gustar\u00eda volver a la comunicaci\u00f3n. \u00bfCu\u00e1l es la idea que te gustar\u00eda que los l\u00edderes se llevaran de tu trabajo?<\/strong><\/h2>\n

    MG:<\/strong> Piensa en esto: el 90% de los gerentes piensan que se comunican de manera eficaz, pero alrededor del 30% de sus empleados piensan lo mismo. Imag\u00ednate todo el conflicto que conlleva esta desconexi\u00f3n. Aconsejo a los l\u00edderes de todos los sectores que trabajen constantemente en la mejora de sus habilidades de comunicaci\u00f3n, que incluye la escucha.<\/p>\n

    \u00bfTu equipo considera que eres un buen comunicador? \u00bfLes preguntaste, mediante una encuesta o de alguna otra manera? \u00bfConocen tus valores? \u00bfSe sienten escuchados y respetados? \u00bfC\u00f3mo lo sabes?<\/p>\n

    Cuando empecemos a hacernos estas preguntas y a buscar las respuestas, podremos mejorar la forma de comunicarnos y podremos mejorar la colaboraci\u00f3n en el futuro.<\/p>\n

    AH: Nuestra misi\u00f3n principal en Cisco es impulsar un futuro de inclusi\u00f3n. \u00bfC\u00f3mo influye la inclusi\u00f3n en el estilo de conflicto de colaboraci\u00f3n?<\/strong><\/h2>\n

    MG:<\/strong> Cuando se habla de inclusividad, pienso en diversidad, equidad e inclusi\u00f3n. Me han tra\u00eddo para facilitar y mejorar en este \u00e1mbito. Tengo una verdadera pasi\u00f3n en relaci\u00f3n con este tema. Los l\u00edderes deben practicar siempre la empat\u00eda y reconocer no solo c\u00f3mo se sienten ellos en una sala, sino lo que pueden sentir los dem\u00e1s. \u00bfA qui\u00e9n se excluye? \u00bfQu\u00e9 se siente al ser excluido?<\/p>\n

    Seg\u00fan mi experiencia, los mejores l\u00edderes son mucho m\u00e1s propensos a preguntar \u201c\u00bfQu\u00e9 piensas?\u201d que a decir \u201clo hacemos as\u00ed\u201d. Y la pregunta es genuina; se trata de atraer una variedad de voces, incluidas aquellas que por diversas razones pueden ser excluidas a menudo. Hay que asegurarse de que todos sean escuchados.<\/p>\n

    A nivel ejecutivo, tambi\u00e9n se trata de emprender acciones significativas en el mundo basadas en las respuestas a esa pregunta. Los l\u00edderes desarrollan la confianza no solo por mantener ciertos valores, sino por predicar con el ejemplo represent\u00e1ndolos y exhibi\u00e9ndolos.<\/p>\n

    Un marco \u00fatil para pensar en este tipo de liderazgo colaborativo<\/a> son las cuatro E: \u201cEquality\u201d (igualdad), \u201cEquity\u201d (equidad), \u201cEmpathy\u201d (empat\u00eda) y \u201cEducate\u201d (educaci\u00f3n).<\/p>\n

    Por \u00faltimo, y volviendo al tema de la colaboraci\u00f3n eficaz e inclusiva en equipo, los l\u00edderes me preguntan a menudo: \u201c\u00bfC\u00f3mo podemos trabajar m\u00e1s en colaboraci\u00f3n en los equipos?\u201d La respuesta, tal y como yo la veo, es que los l\u00edderes de todo tipo reconozcan y recompensen a los equipos. Con demasiada frecuencia damos cr\u00e9dito y destacamos a los individuos, pero normalmente esos individuos sobresalen gracias al equipo que los rodea. Animo a los l\u00edderes a que se pregunten: \u00bfPodr\u00eda hacer un mejor trabajo apreciando, reconociendo, alabando y recompensando a los equipos? Hacerlo puede permitir crear un efecto domin\u00f3 que mejore la colaboraci\u00f3n en toda la organizaci\u00f3n.<\/p>\n

    Reflexiones finales de Michael Gregory <\/strong><\/h2>\n

    La colaboraci\u00f3n, en su nivel m\u00e1s b\u00e1sico, consiste en que dos o m\u00e1s personas intenten alcanzar un objetivo com\u00fan. Mediante el desarrollo de relaciones aut\u00e9nticas, de uni\u00f3n, de conexi\u00f3n; la escucha activa a los dem\u00e1s; y la educaci\u00f3n con criterio de la forma en la que las personas quieren ser educadas, se podr\u00e1n construir puentes en lugar de cerrarlos. Se podr\u00e1 descubrir un cierre verdadero y mutuamente beneficioso. Recordemos que la colaboraci\u00f3n es la clave, aunque no lo parezca. \u00a1Buena suerte y que se diviertan!<\/p>\n