協作一直是團隊成功的基礎。如今我們進入了混合工作模式的時代，團隊協作出現了新的障礙。這是現今組織面臨的最大挑戰。 但這不只是技術問題。解決音訊問題和排除網路連線問題當然會因為混合工作模式的性質而放大，不過團隊如何運作、如何解決問題，在這種新常態下可能面臨更嚴峻的挑戰。 那麼，團隊協作究竟是什麼？在混合工作模式時代需要如何發展？您要如何改善組織的團隊協作？ 接下來就來深究核心！
Deloitte 發現組織實行這個模型時，成效驚人：
何謂團隊協作？
字典解釋得很清楚：協作是與某人合作，共同生產或創造某物的行為。記得 Patti Smith & Robert Mapplethorpe、John Lennon & Paul McCartney 或 Big Boi & Andre 3000 這類藝術雙人組合嗎？重點在於協同和對立、陰和陽，兩個相反元素的敘事風格和視角。 但說到團隊協作，每個構想應該是所有人共同的心血。我喜歡將團隊協作視為不同性格、不同專業和不同創意之間的交互作用，激盪出的火花能夠促進問題有效解決，實現共同目標。目標可以是持續下去的 (客服中心團隊致力提供卓越的客戶服務)，也可以是單一的 (籃球隊尋求 NBA 總冠軍)，或者兩者兼而有之 (銷售團隊不僅超過同比目標，也改變了領導階層)。 工作場所協作不同於藝術協作，因為工作場所協作通常以廣泛的商業目標為指導原則。在這樣的框架下，從部門目標到團隊和個人目標，所有一切都要納入考量。這可不簡單：要如何專注在公司目標，同時用創意解決問題？ 在團隊裡，瞭解促進協作的動力不僅是領導者的責任，所有成員也必須深入思考，努力瞭解團隊內所有人在性格、專業和創意問題解決方面的差異。 改善團隊協作的目標，是在人際方面達到某種程度的放心，讓每個人都能暢所欲言，提供有價值的意見回饋。但我們不可能彈一下指頭，就讓每個人變得有責任感、為人著想。 我們需要擬定策略、採取行動，才能實現這個目標。改善團隊協作的四種方法
改善團隊協作的第一步是什麼？評估貴公司的文化包容力。其次努力培養成員之間的同理心，打造包容性文化。第三，強調傾聽是為了理解，不是為了給答案。第四，花時間探索何謂可用坦率的意見回饋。 這四個步驟有相互關係。沒有同理心，就無法建立包容性文化。如果不傾聽、不去理解，就很難產生共鳴。「傾聽理解」，只有這樣才能給予有價值的意見回饋。 接下來就來更深入探索每一個步驟。如何評估包容性
我們從領導人和成員的角度來思考包容性。 《哈佛商業評論》對 4,000 多名員工進行了一份調查，發現包容型領導人具有以下特徵：- 願意分享個人的缺點。
- 致力於瞭解文化差異。
- 著重在將成員視為個體。
「…包容各方意見的領導精神，不是偶爾來個大排場，而是要定期且小範圍地聽取意見、採取行動… 包容各方意見的領導精神務求取得實效，且每天實踐。」在繁忙競爭的環境中，期限一個接一個。那些正面強化的日常小動作可能被擺在一旁。我們都知道這不容易，問題是，每個人都願意努力，打造更有包容力的團隊嗎？ 我們不應將上述特徵視為領導人獨具的特徵。這些特徵對各行各業的工作者都很重要。但是我們也必須從非領導角色的 POV 探究包容性。 Deloitte 的分析師建立了一個包容性 4 大支柱模型，如下所示：
Deloitte 發現組織實行這個模型時，成效驚人：「…個人的包容力增加，團隊表現 (+17%)、決策品質 (+20%) 和協作成效 (+29%) 都會跟著變好。」上層只是向下層強調包容的重要，情況就開始改善。另外如果您讓大家知道，提高包容性是首要之務，而且歡迎各種意見回饋，這個預言就會往有利的方向自我實現。團隊將提供意見回饋，因為他們希望能有更多貢獻的機會。您將能深入瞭解，哪些流程具有包容性，哪些流程需要改善。 技術也能支援更具包容性的團隊協作。具有降噪功能的視訊會議軟體，對家裡有小孩的同事是一大福音。即時翻譯功能讓全球團隊的每個人都能參加會議。隱藏式輔助字幕功能則是讓參加會議的每個人都能瞭解會議內容。 衡量團隊的包容程度時，請思考以下問題：
- 所有成員在會議期間都有所貢獻嗎？
- 他們是否覺得自己的工作能協助他們學習成長，發展成為專業人士？
- 每個人溝通時都會互相尊重，在關鍵時刻更是如此？
- 成員是否願意分享新想法，並向同事提供意見回饋？
- 您的團隊所擬定協作解決方案是否能夠促進更具包容性的做法？
如何在工作場所培養同理心
同理心通常被視為一種技能。但是神經生物學告訴我們，同理心更像是一種特徵，這種特徵被編碼存入幾乎每個人的大腦裡。在大多數情況下，我們都能感受到同理心。難就難在如何有效利用自己的同理心。 我們通常是自己最大的敵人。多倫多大學研究人員做的一系列研究發現，如果可以選，65% 的受訪者有更多時候是選擇不與需要同理心的內容互動。 我們引述這些研究的其中一段話，解釋了原因：「參加者表示，同理心在認知方面受到更多挑戰，認為需要投入更多精神… 有些則認為產生同理心很耗心力，或讓他們沒有安全感… 這類參加者更有可能避免產生同理心。」同理心跟努力有關。雖然很難，但也沒別的辦法了！您必須下工夫，尤其與同事的日常溝通時更應如此。 展現同理心有很多方式。 以下提供一些想法：
- 花點時間閒聊。在混合工作模式時代，遠距工作人員不太隨意閒聊。您可以問問與工作無關的問題，或者定期關心同事。或許您會有所收穫。
- 地理位置十分重要。在太平洋標準時間下午 5 點向東海岸同事傳送緊急電子郵件，顯然犯了大忌，但您也可以想想地理位置的好處。舉例來說，同事居住的地區正值颶風或火災季節，傳一封簡單的問候信給他們，可能為他們帶來大大的安慰。
- 瞭解同事的真正職責。問問同事擔任什麼角色。試著理解為什麼他們會誤解。要是他們被指派太多任務，您就能幫他們說話。
- 接受老套的安排。 與打破僵局的人會面可能讓人覺得蠢，但這類安排往往也有助於化解尷尬，開闢新的對話途徑。 接受吧！
如何從「傾聽回應」轉向「傾聽理解」
在混合工作模式環境中，很容易陷入被動傾聽模式。我們又是整理電子郵件又是回覆訊息，又是審查專案，屈服於多工處理的誘惑 (即使這個概念完全是個神話！)，這對於緩解團隊內部的壓力很重要，傾聽回應也是。 這種傾聽方式可能不利於團隊協作。說話者的意圖通常不中立，而聽的人則是邊聽邊想著要怎麼回應，最後可能是在未完全吸收說話者資訊的情況下，提供單邊解決方案。這樣建立共識、理解說話者的機會不大。另一方面， 積極傾聽是大多數職業領域的基本技能，也稱為展現同理心的傾聽 (沒錯，同理心幾乎涵蓋所有層面)，您在職業生涯中可能遇過這個技巧。 大體來說，積極傾聽要保持中立，在適當的時候提出問題，而且口語和非口語表達要一致。 傾聽理解是反覆積極傾聽的一種結果，採取中立，並透過語言給予所謂「深思」過的意見回饋。聽者若積極解讀說話者的意圖，就能在適當時機總結，並向說話者重述自己聽到的觀點而給予建議 (深思的過程)。這會加深聽者的理解力，提升這段對話的水準。
- 模擬表達情境。 鼓勵成員提出想法，明確目標是讓同事磨練「傾聽理解」的技能。在這個練習中，領導人可以告訴大家什麼該做，什麼不該做。
- 輪流擔任代表。在會議中將自己的角色 (團隊代表) 指派同事輪流擔任，藉此運用正面強化技巧。為他們提供所有必要的背景資訊，讓其擔任寫筆記和採取行動的聯絡窗口。
- 面對面練習。在混合工作模式環境中，即興創意活動更有挑戰。使用非同步處理視訊工具可以幫助同事練習說話或傾聽技巧，讓他們更容易提供意見回饋！
「我們需要弄清楚每個轉折停頓多久算正常。紐約客正常的停頓時間較短，所以加州人… 只是在等待一段正常的停頓… 其中一個紐約客人會以為『呃，他們無話可說了，我們不如說點話填補空白。』」從這段對話可以聽出，與對話風格相同的人對話會產生協同作用，與風格不同的人對話則會尷尬 (又回到同理心的概念)。Tannen 一度向加州人施壓。她利用所謂的「機關槍式提問法」，連珠炮似地問一堆問題： Tannen：您住加州嗎？ Carl：對。 Tannen：您來玩的嗎？ Carl：對。 Tannen：您做什麼的？ Carl：我在迪士尼工作。華特迪士尼。 Tannen：您是作家嗎？還是藝術家？ Carl：對。 Tannen：作家？ Carl：對，我幫忙寫廣告文案。 Carl 不知道的是，Tannen 早就知道答案。她在聚會前從另一個朋友那裡得到這些資訊。 這個方法有點像填圖遊戲，不是傾聽理解，幾乎是為了挖出答案而質問。聽者和說話者都沒有要為了理解而對話時，「傾聽理解」就不成立。 這個例子主要的問題是沒有同理心。她希望客人感覺更自在，但正如我們聽到的回應，客人幾乎立即無意再對話。她想要做到有同理心，但對方卻沒有這種感覺。但這種感覺很像我們在與不熟的同事或朋友對話時，感受到的其他氛圍 (有時是害怕)。 在一個團隊場景中，幽默、抑揚頓挫甚至邏輯方面的特殊差異難以解釋。在團隊裡，領導人與成員，以及成員與成員之間的對話要很輕鬆。甚至不需要嚴謹 (但要有建設性)，因此制定目標會有所助益。 目標也許是改善表達不順暢的問題，或在腦力激盪活動中更主動一點。不論目標是什麼，在團隊中讓大家暢所欲言，可以在人性 (以及幽默感) 層面凝聚成員的向心力。 既然我們對傾聽和對話的細微差別有了更深入的瞭解，現在該把兩者組合起來，拼湊最後一塊拼圖：給予可用坦率的意見回饋。
如何練習給予坦率可用的意見回饋
「Jason 會對我們大吼，我們原本能在球隊中保持緊密關係… 但被吼的時候，往往不想努力打球。[Bud 教練] 則會和大家聊聊。狀態不好時，他會提醒你… 表現優異時，他一定會稱讚你，讓你覺得有動力。」聽起來很熟悉，不是嗎？我們都知道忠言逆耳。這些批評指教跟個人無關，而是經過嚴密的思慮、體貼入微，是建設性的批評，讓我們有不同的想法，而且坦率。 嚴厲的意見回饋也很好辨識。聽起來可能很突然，或是表達得很拙劣，也可能很籠統，感覺沒有經過深思熟慮，或者是一個完全沒意義的解決方案 (這就是「傾聽回應」)。 作者、思想領導者兼工作環境創新家 Kim Scott 設計了一個有趣的意見回饋模型。Scott 說，意見回饋最理想的狀態是「徹底坦率」。說到底，這種方法是 Zero B.S. 和真正個人關懷的結合。不能光有 Zero B.S.，卻沒有個人關懷。 Scott 重述了她職業生涯中一個頓悟的重要時刻。她的經理在針對簡報給予意見回饋時，話說得很直率，有些人認為有失分寸：
「…Scott 沒有把這個問題放在心上。『最後，Sheryl 說， 您知道嗎，Kim，我聽不懂您說的內容。我得要直說，您每說三個字就發出嗯的聲音，聽起來很蠢。』」對許多人而言，在給予意見回饋時使用這樣的字眼，不叫坦率，而是個人攻擊。但因為兩人認識很久，所以這樣說沒關係，他們在多年的協作和信任中，發展出真正有意義的友誼，而且相互尊重。換句話說，他們的關係建立在同理心和包容之上。這樣的關係確實需要這種程度的坦率。您也會希望自己的好友或同事這樣對您，不是嗎？ Scott 在以下的視訊中介紹了徹底坦率的所有層面，影片有點長，如果想聽頓悟時刻，請從 2:27 左右開始。 最近 HBR 仔細審查了「毫不掩飾、坦率地給予意見回饋」這個概念。作者提出了一個很有說服力的論點，對「意見回饋 」這個想法表示完全反對。這個作者先以標準且一般性的用語解釋意見回饋的意思後 (給予意見，協助他人提升表現) 表示：
「告訴他人我們對其表現的看法，無法幫助他們更上一層樓，反而會對他們的學習構成阻礙。」我們需要另外撰文才能好好分析這篇文章，不過這篇論文旨在反駁徹底坦率的方法。作者引用了一份關於人類大腦既不會從指出缺點的意見回饋中學習，也不會從強化優勢中學習的研究；這份研究顯示，指出表現不佳的地方，結果會朝反方向發展，無法達成給予意見回饋的目的，也就是刺激個人發展和職業發展。 這篇文章掀起波瀾，讓幾位主張剛中帶柔的研究人員也忍不住出聲，發表一篇逐項回應的文章。但他們就以下問題達成共識：
- 嚴厲的意見回饋通常無助於幫助他人出類拔萃，這類意見回饋必須在給予前審慎思考。
- 明確告訴對方他們哪個部分做得出色，有助於提高專業水準。
- 提供非黑即白的解決方案 (「傾聽回應」又出來作怪了) 遠不如提問和深思有效。
- 虛擬意見信箱。讓每個人有機會說明他們最能接受意見回饋的方式，以及他們希望透過哪種媒體接收意見回饋，以及需要哪個專案的意見回饋。
- 改善流程的開放論壇。利用亙古以來讓人頭痛不已的操作流程促進團結！ 讓每個人知道，目標是為了讓流程更臻完美，但要利用開放論壇練習提供可用坦率的意見回饋。
- 回顧過去的意見回饋。列出意見回饋。意見回饋的哪部分不公平或嚴厲？相反地，您收過最棒的意見回饋有哪些共同點？您可以把這些優點當作自己提供意見回饋的準則。
「Bud 教練給的批評指教永遠是出於好意。」當您注意到同事認真傾聽而不帶批判時，您知道他們為您提供意見回饋是出於好意。但我們必須理解，每個人的好意不盡相同，唯有打造具包容力、有同理心的工作環境，我們才能發現他人的好意。
結論：對混合工作模式的意義
即使您非常清楚如何提高包容心和同理心，也瞭解如何練習「傾聽理解」並提供可用的意見回饋，但混合工作模式的問題仍然存在。 幸好有技術可以協助您輕鬆實踐這四個步驟：- Webex 功能 (如消除雜音、即時翻譯和隱藏式輔助字幕) 能夠擴大服務範圍，進而促進包容性文化。
- 使用 Vidcast 等非同步處理視訊工具，向成員傳送特定訊息，當作是練習同理心的一種方式。
- 4k 高畫質視訊、手勢識別、分組討論等功能，可以幫助您培養「傾聽理解」的能力。
- 利用沉浸式共用、即時互動白板，甚至是即時投票等解決方案，讓自己以明確積極的方式提供和接受意見回饋。
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