Gemeinschaftlicher Führungsstil und die Rolle der KI

Übersicht Wer sich bei der heutigen globalen Marktlage nicht anpassen kann oder will, verliert immer mehr Marktanteile. Je schneller sich die Technologie entwickelt, desto mehr ändert sich die Dynamik innerhalb der globalen Belegschaft. Routineaufgaben werden automatisiert, und die Mitarbeiter wünschen sich sinnvollere Aufgaben und empathische Führungskräfte. Dieser Beitrag beschäftigt sich mit zwei Bereichen, die oft an den entgegengesetzten Enden des Spektrums aus „Soft Skills“ und „Hard Skills“ eingeordnet werden: gemeinschaftlicher Führungsstil und Einsatz künstlicher Intelligenz. Wir werden uns mit beiden Themen einzeln beschäftigen, untersuchen, wo Schnittmengen liegen, und nach einem Rahmen suchen, in dem Führungskräfte sie kombinieren können, um die Herausforderungen von heute zu bewältigen. Inhalt: Was versteht man unter einem gemeinschaftlichen Führungsstil? Was ist der Unterschied zwischen einem traditionellen und einem gemeinschaftlichen Führungsstil? Warum ist der gemeinschaftliche Führungsstil effektiver? Was ist KI? Was hat ein gemeinschaftlicher Führungsstil mit KI zu tun? Die fünf Vorteile eines gemeinschaftlichen Führungsstils Gemeinschaftlicher Führungsstil im Kontext der vier Quadranten von Wilber

Was versteht man unter einem gemeinschaftlichen Führungsstil?

Dr. Edward Marshall von der Duke University zufolge wird der gemeinschaftliche Führungsstil als „eine ethische, prinzipienbasierte Dienstleistungsphilosophie“ definiert, „die auf einer Kultur psychologischer Sicherheit, Verantwortung und Vertrauen basiert und die Mitarbeiter dazu befähigt, das Beste aus sich zu machen, um bestmögliche Leistungen zu erbringen und hervorragende Ergebnisse zu erzielen.“ Diese „hervorragenden Ergebnisse“ können auf der Aufgabenebene betrachtet werden, da es um die Leistung einzelner Mitarbeiter geht. Allerdings kann auch das Unternehmen als Ganzes bessere Leistungen erzielen. Linda Hill, Professorin an der renommierten Harvard Business School, stellt eine Verbindung zwischen einem gemeinschaftlichen Führungsstil und nachhaltigen Innovationen auf Unternehmensebene her:

Anders ausgedrückt ist der gemeinschaftlicher Führungsstil ein Prozess, bei dem Einzelpersonen ihre Fähigkeiten und ihr Fachwissen im Rahmen eines Netzwerks einsetzen, um einen Beitrag zur allgemeinen Führungsfunktion zu leisten und an der Erreichung gemeinsamer Ziele zu arbeiten. Mit anderen Worten: Teams verteilen die Verantwortung für die einzelnen Projekte auf der Grundlage der Führungskompetenzen der einzelnen Teammitglieder, um die Anforderungen des jeweiligen Projekts optimal erfüllen zu können. Nachdem wir den Begriff nun definiert haben, schauen wir uns an, wie sich ein gemeinschaftlicher Führungsstil von traditionellen Führungsmodellen unterscheidet.

Was ist der Unterschied zwischen einem traditionellen und einem gemeinschaftlichen Führungsstil?

Bei einem traditionellen Führungsansatz kümmern sich einzelne Manager um das Tagesgeschäft, während die großen Entscheidungen auf der Ebene der Geschäftsleitung getroffen werden. Bei diesem Modell werden sporadisch Informationen von oben nach unten weitergegeben, oft an größere Teams. Manchmal findet dieser Informationsfluss zu ungünstigen Zeiten statt, wenn es für die Ausführenden – die Mitarbeiter im mittleren Management – schwierig ist, die Informationen umzusetzen. Bei diesem traditionellen Ansatz geht man davon aus, dass nur einige wenige Einzelpersonen fähig sind, brillante Ideen zu entwickeln und sinnvoll auf den Weg zu bringen. Bei diesem Modell, bei dem die Führungsaufgaben sich auf der obersten Ebene konzentrieren („konsolidiert“ sind), besteht auch eine geringere Diversität unter den Führungskräften. Zwar zeigt die Forschung immer wieder, dass diverse Teams innovativer sind, dennoch ist es noch immer selten, in den Geschäftsleitungen das volle Diversitätsspektrum vorzufinden. Außerdem zeigen erste Untersuchungen, dass Diversität allein nicht ausreicht. Das deutet auf weitere Schwierigkeiten beim traditionellen konsolidierten Führungsstil hin. Eine Studie aus dem Jahr 2021, die im Review of Public Personnel Administration veröffentlicht wurde, hat Folgendes ergeben: „Mehr Diversität im Team führt nicht automatisch zu einem inklusiveren Klima. Es erfordert einen inklusiven Führungsstil, um ein inklusives Klima zu unterstützen, in dem sich die einzelnen Teammitglieder für ihren Beitrag zur Arbeitspraxis wertgeschätzt fühlen.“ Auf der anderen Seite funktionieren Unternehmen mit einem gemeinschaftlichen Führungsstil als Gemeinschaften. Anders als bei der Struktur, die wir häufig bei einem traditionellen hierarchischen Führungsmodell beobachten, bestehen diese Gemeinschaften aus einem untereinander verbundenen Netzwerk. Alle Mitglieder des Teams übernehmen gewisse Führungsaufgaben, nicht nur einzelne Manager. Bei diesem Führungsstil wird die Verantwortung gemeinsam getragen, Probleme werden gemeinschaftlich gelöst, alle Teammitglieder haben die Möglichkeit, Ideen und Bedenken einzubringen, und die Kommunikation ist transparenter und inklusiver. Zwar ist die Umstellung auf dieses Modell alles andere als leicht, aber eine einfache Möglichkeit, den gemeinschaftlichen Führungsstil im Kern zu verstehen, besteht darin, Führungsaufgaben als Kultur, nicht als einzelne Funktion zu betrachten. Hat dieses Umdenken erst einmal stattgefunden, erhalten auch andere Elemente, die man zuvor als Aufgabe für einzelnen Personen betrachtet hat (etwa Problemlösung und Entscheidungsfindung) eine neue gemeinschaftliche Dimension. Menschen, die sich mit Personen beschäftigen, die einen gemeinschaftlichen Führungsstil pflegen, kommen häufig auf die eine oder andere Weise zu derselben Schlussfolgerung: Sie sind erfolgreich, weil sie die gemeinschaftlichen Fähigkeiten ihrer Teams nutzen. Und wenn man die gemeinschaftlichen Fähigkeiten seines Teams nutzen möchte, muss man zunächst einmal von der gemeinschaftlichen Genialität von Teams überzeugt sein. Das kann einiges an Arbeit erfordern, vor allem, weil viele Wirtschaftsakademien und wirtschaftliche Fachliteratur erfolgreiche Führungspersönlichkeiten aus einem individuellen Blickwinkel betrachten.

Warum ist der gemeinschaftliche Führungsstil effektiver?

Es ist allgemein bekannt, dass die moderne Arbeitswelt sich schneller verändert als je zuvor. Komplexere Probleme erfordern kreativere Problemlösungen, und die Lösung für ein Problem kann eine ganze Reihe weiterer Herausforderungen aufwerfen, die es zu bewältigen gilt. Denken Sie nur einmal an die Rolle der Automatisierung, die einerseits bestimmte Arbeitsabläufe vereinfachen, andererseits aber auch zu neuen Arbeitsabläufen führen kann – etwa, die Automatisierung selbst zu verwalten, zu optimieren und zu analysieren. Der Umgang mit dieser sich verändernden Landschaft und den Problemen, die sie aufwirft, ist ein Thema, das Dr. Nick Ejimabo von der Wayland Baptist University in seiner Studie mit dem Titel „An approach to understanding leadership decision making in organization“ (Ein Ansatz zum Verständnis von Führungsentscheidungen in Unternehmen) (European Scientific Journal) untersucht hat. Im Rahmen seiner Untersuchung von Entscheidungsfindung und organisatorischer Führung in der heutigen Arbeitswelt merkt er an: „Viel zu oft werden etwa der persönliche Stil oder Machtpositionen mit Führung verwechselt. [Führung] muss allumfassend, kontinuierlich, strategisch, systemisch, produktiv, positiv sowie einflussreich und zielorientiert sein.“ Die Annahme, dass unsere Führungskräfte schon eine Antwort auf ein bestimmtes Problem haben werden, nur weil sie einen beeindruckenden Titel tragen, kann die Zusammenarbeit behindern. Wie schon gesagt, geht man bei hierarchischen Führungsmodellen davon aus, dass die Antworten von einer kleinen Führungsriege kommen. Wenn man von dieser Annahme ausgeht, sucht man dort auch nach Antworten. Diese Annahme kann die Zusammenarbeit beeinträchtigen und die daraus resultierenden Innovationen verhindern. Wie Professor Hill im oben genannten Video sagt (Ich möchte Ihnen sehr ans Herz legen, nach oben zu scrollen und es sich anzusehen, falls Sie es noch nicht getan haben): „Bei der Innovation geht es nicht um einzelne Genies, die ein „Aha-Erlebnis“ haben, sondern um einen gemeinschaftlichen Problemlösungsprozess, bei dem die Beteiligten meist ganz unterschiedliche Ansichten vertreten.“ Für die Umstellung auf einen inklusiveren, gemeinschaftlicheren und innovativeren Ansatz, bei dem das ganze Team einbezogen wird, braucht es Führungskräfte, die bereit sind, sich auf diese Ideale einzulassen, und die den Mut haben, sie umzusetzen. Der Eisberg der Unwissenheit 1989 stellte Sidney Yoshida, ein Berater bei dem japanischen Automobilhersteller Calsonic, fest, dass Manager nicht mit den Mitarbeitern, die sich um das Tagesgeschäft kümmern, in Verbindung stehen. Seine Untersuchung, die unter dem Namen „Eisberg der Unwissenheit“ berühmt geworden ist, hat gezeigt, dass sich zwischen der Geschäftsleitung und dem übrigen Unternehmen erhebliche Wissenslücken auftun. Yoshida kam zu folgendem Schluss: „Nur 4 % der Probleme aus dem direkten Tagesgeschäft eines Unternehmens sind der Geschäftsleitung bekannt, das mittlere Management kennt 9 %, Teamleiter 74 % und die Beschäftigten 100 %.“ Seine Studie ist zwar bereits 30 Jahre alt und konzentriert sich nur auf mittelgroße Unternehmen, aber das Thema ist auch heute noch relevant. Traditionelle Hierarchien in der Arbeitswelt sorgen häufig dafür, dass die Verbindung zwischen Führungskräften und Beschäftigten fehlt. Eine gute Führungskraft braucht Hilfsmittel und Fähigkeiten, um Probleme am Arbeitsplatz vorherzusehen, zu erkennen, zu lösen und aus ihnen zu lernen. Im Hinblick auf Führung im Zusammenhang mit KI bedeutet das, dass man wissen muss, wie man Zugang zu den Erkenntnissen aller Personen im Unternehmen bekommen kann, um eine umfassendere Perspektive für die Lösung dieser Probleme anbieten zu können. Dieser gemeinschaftliche Ansatz für die Leitung von Teams ist optimal für die komplexeren Arbeitsplätze von heute geeignet, an denen neuere, weniger gut definierte Probleme flexible Lösungen erfordern. Das alte Modell, bei dem hierarchische Führungsstrukturen zu weniger inklusiven Teams geführt haben, ist nicht darauf ausgelegt, die Herausforderungen moderner Belegschaften zu bewältigen.

Was ist KI?

Das Oxford Dictionary definiert künstliche Intelligenz (KI) als „die Theorie und Entwicklung von Computersystemen, die in der Lage sind, Aufgaben zu erfüllen, die normalerweise menschliche Intelligenz erfordern, beispielsweise visuelle Wahrnehmung, Spracherkennung, Entscheidungsfindung und Übersetzungen aus einer Sprache in eine andere“. Das Team von World Wide Technology (WWT) stellt die Beziehung von KI, maschinellem Lernen und Deep Learning bildlich so dar: Künstliche Intelligenz betrifft nahezu alle Branchen. Und weil KI immer zuverlässiger wird und vielfältigere Anwendungsmöglichkeiten bietet, wird sich dieser Trend vermutlich weiter nach oben entwickeln. Die International Data Corporation (IDC) prognostiziert, dass sich die Ausgaben für KI-Technologien in den nächsten vier Jahren verdoppeln und 2024 bei 110 Milliarden US-Dollar liegen werden. Und der Bericht State of AI in 2020 von McKinsey hat aufgezeigt, dass Unternehmen, die KI nutzen, bereits jetzt erhebliche Kostenvorteile beobachten: „Die Anwendungsfälle, die am häufigsten zu Kostensenkungen geführt haben, sind die Optimierung des Talentmanagements, die Contact-Center-Automatisierung und die Lagerautomatisierung. Über die Hälfte der Befragten, die angeben, sie alle zu nutzen, sagte, dass der Einsatz von KI in diesen Bereichen die Kosten reduziert hat.“ Der „Artificial Intelligence Index Report 2021“ der Stanford University (PDF hier) stellt neun wichtige Punkte vor, mit denen wir unser Verständnis der Auswirkungen von KI abrunden können: 1) Die KI-Investitionen für die Entwicklung von Arzneimitteln sind deutlich gestiegen. Die Sparte „Arzneimittel, Krebs, Molekularbiologie, Arzneimittelentwicklung“ erhielt 2020 mit über 13,8 Milliarden USD die höchste Summe privater KI-Investitionen, 4,5 Mal mehr als 2019. 2) Die Bedeutung der KI-Entwicklung nimmt zu. 65 % der PhD-Absolventen im Bereich KI in Nordamerika gingen 2019 in die Wirtschaft, verglichen mit 20,6 % im Jahr 2010 – das ist eine Steigerung von 44,4 Prozentpunkten. 3) KI ist überall. Es ist schwer, zwischen künstlicher und nicht künstlicher Intelligenz zu unterscheiden, da KI-Systeme Text, Audioinhalte und Bilder in hoher Qualität erzeugen können. 4) KI hat ein Diversitätsproblem. PhD-Absolventen im Bereich KI 2019: 2,4 % Afroamerikaner, 3,2 % Lateinamerikaner, 45 % Weiße. 5) China übertrifft die USA im Hinblick auf Zitate in KI-Zeitschriften. 2020 übertraf China die USA im Hinblick auf Zitate in KI-Zeitschriften pro Kopf um 0,9 %. 6) Ausländische PhD-Absolventen im Bereich KI bleiben nach dem Abschluss in den USA. Der Anteil der internationalen PhD-Studierenden in Nordamerika stieg 2019 im Vergleich zum Vorjahr von 4,3 % auf 64,3 %. Von den ausländischen Absolventen blieben 81,8 % in den USA. 7) KI–Überwachungstechnologien sind auf dem Vormarsch und allgegenwärtig. 2020 gab es wegen der Verbesserungen bei der Bildklassifizierung, Gesichtserkennung, Videoanalyse und Spracherkennung eine deutliche Zunahme bei der umfassenden Überwachung. 8) Der KI-Ethik fehlen Benchmarks und Konsens. Im KI-Bereich fehlen weitgehend Standards, um die Beziehung zwischen der Technologie an sich und den gesellschaftlichen Auswirkungen dieser technologischen Entwicklungen zu erfassen oder zu bewerten. 9) KI weckt die Aufmerksamkeit des US-Kongresses. Die Erwähnungen von KI im Kongressbericht zur 116. Sitzungsperiode des Kongresses haben sich gegenüber der 115. Sitzungsperiode verdreifacht. Bemerkenswert ist auch, dass der Bericht der internationalen Zusammenarbeit und KI ein ganzes Kapitel widmet, in dem er die Entwicklung multilateraler KI-Strategien in internationalen Regierungsinitiativen, Arbeitsgruppen, bei Gipfeltreffen und in bilateralen Abkommen hervorhebt. Der Anstieg bei den internationalen Abkommen und Initiativen zeigt, wie wichtig die Fähigkeit zur internationalen Zusammenarbeit für die Entwicklung von KI und für den Umgang mit Fragen der Gleichheit und Fairness im Zusammenhang mit KI ist.

Was hat ein gemeinschaftlicher Führungsstil mit KI zu tun?

In Gesprächen über das Zusammenspiel zwischen Mensch und Maschine am Arbeitsplatz stehen oft unterschiedliche technologische Themen im Vordergrund. Während Fortschritte beim maschinellen Lernen und Deep Learning die Verarbeitungsgeschwindigkeit von Anwendungen steigern und Lösungen allgemein effektiver machen, kann man auch anführen, dass all das von Zusammenarbeit gestützt wird. Die Zusammenarbeit zwischen Fachbereichen und Forschern hat diese technologischen Fortschritte herbeigeführt. Führungskräfte mit einem gemeinschaftlichen Führungsstil werden eine Schlüsselrolle dabei spielen, dass diese technologischen Fortschritte so integriert werden, dass die Menschen dadurch besser arbeiten können. Drei Wellen bei der KI KI wird oft in drei wesentliche Wellen unterteilt: handgefertigtes Wissen, statistisches Lernen und kontextuelle Anpassung. Die erste Welle ermöglicht es Computermodellen, eng umgrenzte Problemstellungen logisch zu analysieren (ohne die Fähigkeit, zu lernen und Dinge wahrzunehmen). Bei der zweiten Welle geht es um statistisches Lernen. Dabei werden Computermodelle mit Big Data trainiert, sodass sie das Umfeld durch Klassifizierung und Prognosen wahrnehmen können. Sie haben jedoch keine kontextuellen Fähigkeiten und sind nur minimal zu logischen Folgerungen fähig. In der dritten KI-Welle (in der wir uns zurzeit befinden), erstellen Systeme kontextuelle Erklärungsmodelle, die Entscheidungen über einen längeren Zeitraum hinweg erklären und unterstützen, um so Lösungen für reale Situationen zu finden und voranzubringen. In dieser Welle entwickelt sich die KI von einer Technologie, die als separater Faktor wahrgenommen wird, zu einem festem Unterstützer und Begleiter, und die Führungskräfte müssen lernen, mit ihm zusammenzuarbeiten. In diesem Sinne geht es beim Einsatz von KI weit weniger darum, welche neuen Erkenntnisse die Technologie ans Licht bringen kann, sondern vielmehr darum, wie Führungskräfte die eigene Denkfähigkeit und die ihrer Teams mit der von KI kombinieren können. Ein Beispiel für ein komplexes System aus einem Trainingsdatensatz:

Neben diesen drei Wellen gibt es drei Denkansätze im Hinblick auf die Rolle der KI am Arbeitsplatz.

1. KI ergänzt die Menschen bei ihren Entscheidungsprozessen (Dejoux und Léon, 2018, S. 191).
2. KI und Menschen arbeiten zusammen und bilden eine „hybride Intelligenz“.
3. KI nimmt Menschen die Arbeitsplätze weg und wird als Bedrohung wahrgenommen werden.

Während Roboter, die die ganze Welt übernehmen, in der Science-Fiction schon lange ein beliebtes Thema sind, prognostiziert ein Bericht von PwC mit dem Titel Will robots really steal our jobs? (Nehmen Roboter uns wirklich die Arbeit weg?) (PDF hier), dass KI bis Mitte der 2030er Jahre 30 % der Jobs automatisieren könnte. Einige Menschen ziehen daraus negative Schlussfolgerungen und fürchten, das war es dann für die Menschheit. Andere glauben, dass dieser Wandel eine gewaltige Welle menschlicher Kreativität und Innovation mit sich bringt, weil es deutlich weniger Routineaufgaben geben wird. Professor Matthew Mason, Roboteringenieur und ehemaliger Leiter des Instituts für Robotertechnik an der Carnegie Mellon University drückt es folgendermaßen aus: „KI bietet neue Chancen und Fähigkeiten, die die menschlichen Erfahrungen verbessern. Es ist zwar möglich, dass eine Gesellschaft sich irrational verhält und dies zu ihrem Nachteil einsetzt, aber ich sehe keinen Anlass, das für das wahrscheinlichere Ergebnis zu halten.“ Was bedeutet das für die Arbeitswelt? Viele, die sich mit dieser Frage beschäftigt haben, sind sich einig, dass es wahrscheinlicher ist, dass KI Menschen bei ihren Aufgaben unterstützt und Routineaufgaben gleichzeitig überflüssig macht. Das geschieht jedoch nicht einfach spontan. Für diese Entwicklung braucht es eine neue Art gemeinschaftlich orientierter Führungspersönlichkeiten, die Brücken zwischen der gemeinschaftlichen kreativen Genialität menschlicher Teams und der kognitiven Genialität, die durch die Technologie entsteht, schlagen können. In diesem TEDx-Vortrag argumentiert Pedro Uria-Recio, dass künstliche Intelligenz die Arbeitswelt menschlicher – nicht weniger menschlich – machen wird:

Auf diesen Punkt müssen wir jedoch noch einmal genauer eingehen: Die KI allein wird die Arbeitswelt nicht menschlicher machen. Dazu braucht es Menschen, und wir Menschen müssen die Art der Fähigkeiten, die wir erwerben, verändern. Die Belegschaft der Zukunft aufzubauen bedeutet für gemeinschaftlich orientierte Führungskräfte, dass sie das neue Spektrum dieser (technologischen und sozialen/emotionalen) Fähigkeiten verstehen und sicherstellen müssen, dass ihre Teams kontinuierlich lernen. Das trägt auch dazu bei, sicherzustellen, dass Veränderungen eher als Chance denn als Belastung wahrgenommen werden. In The roles of artificial intelligence and humans in decision making: Towards augmented humans? (Die Rollen von künstlicher Intelligenz und von Menschen in der Entscheidungsfindung: Geht es in Richtung erweiterter Menschen?) drücken die Wissenschaftler Claudé und Combe (PDF hier) es so aus: „Eine der zukünftigen Herausforderungen für das Management hängt von der Anpassungsfähigkeit des Unternehmens im Umgang mit Veränderungen und der eigenen Umstrukturierung ab. Die organisatorische Herausforderung wird von Managern gelöst, die Soft Skills und neue Möglichkeiten der zwischenmenschlichen Interaktion und Zusammenarbeit nutzen.“ Die Forschungsarbeiten von Professor David De Cremer, einem Verhaltensforscher, gibt einen Einblick, welche Veränderungen beim Führungsverhalten nötig sind, um sich auf die Zukunft von Automatisierung und KI vorzubereiten: „Je mehr Managementaufgaben Algorithmen übernehmen, desto mehr Prioritäten müssen Führungskräfte setzen. Wenn mehr Automatisierung eingesetzt wird, nehmen auch einige andere Faktoren zu: die Notwendigkeit, dass die Führungskräfte wissen, was sie erreichen möchten, Führungskräfte, die Urteile fällen, wenn Entscheidungen getroffen werden müssen, und Führungskräfte, die effektiv darüber nachdenken, welche Ziele verfolgt werden sollen.“ Die Führungskräfte von heute möchten die KI im Zuge der Anpassung an diese neue Zukunft vermutlich zurecht besser verstehen, aber sie werden deutlich besser darauf vorbereitet sein, wenn sie sich ebenso sehr bemühen, ihre grundlegenden Kooperationskompetenzen auszubauen.

Die fünf Vorteile eines gemeinschaftlichen Führungsstils

Unternehmen, die den gemeinschaftlichen Führungsansatz einführen, stellen oft Folgendes fest:

1. Eine einheitlichere Vorstellung von der Zusammenarbeit im Team. Wenn in Unternehmen mehr Wissen weitergegeben wird und die Teammitglieder weiterhin zusammenarbeiten, werden die Grenzen zwischen den einzelnen Teams nach und nach aufgeweicht.
2. Eine Belegschaft, die besser für Innovationen gerüstet ist. Bei einer weniger starren hierarchischen Struktur können alle Ebenen im Organigramm ihre Ideen untereinander freier austauschen. So werden Veränderungen schneller akzeptiert und umgesetzt.
3. Bessere Entscheidungen auf unterschiedlichen Ebenen. Mithilfe von kooperativerem, inklusiverem und offenerem Feedback können Teams fundiertere Entscheidungen treffen.
4. Höhere Motivation. Teammitglieder sind eher bereit, an dauerhaften Veränderungen zu arbeiten, wenn sie sich als Teil der Lösung fühlen. Ein gemeinschaftlicher Führungsstil erzeugt das Gefühl, dass Probleme gemeinsam gelöst werden. Das kann die Motivation und Belastbarkeit der Teammitglieder steigern.
5. Gemeinsame Vision. Wenn Verantwortung geteilt wird, haben alle Teammitglieder das Gefühl, handlungsfähig zu sein, und nehmen sich gegenseitig in die Pflicht, das Ziel zu erreichen. Im Gegenzug bringen die Mitglieder sich gern stärker ein, als von ihnen gefordert wird, und erhalten Anerkennung von Vertrauen für den Mehrwert, den sie schaffen.

Insgesamt kann ein gemeinschaftlicher Führungsstil zu mehr Einsatz und Engagement, höherer Produktivität und einem inklusiveren Arbeitsplatz führen.

Gemeinschaftlicher Führungsstil im Kontext der vier Quadranten von Wilber

Ein gemeinschaftlicher Führungsstil beginnt damit, dass alle Mitglieder einer Gruppe durch ein gemeinsames Ziel motiviert werden. Dieser Stil erfordert, dass die einzelnen Teammitglieder ihre Stärken erkennen, verstehen, wie man eine psychologisch sichere Umgebung schafft, und an die Kraft der Zusammenarbeit glauben. Eine Möglichkeit, den gemeinschaftlichen Führungsstil als Konzept darzustellen, besteht darin, die Führungskraft in die untere Ebene des Modells einzuordnen, um andere in die Entscheidungsfindung einzubeziehen. Eine solche Führungspersönlichkeit gründet sich auf ethische Grundsätze, und ihr wohlwollendes Verhalten fördert das Wachstums des Teams und verbessert gleichzeitig die Qualität des organisatorischen Umfelds. Ein solcher Führungsstil wird diesem Artikel von Larry Spears von der Gonzaga University zufolge oft als Servant Leadership (dienende Führung) bezeichnet. Führungskräfte mit einem dienenden Führungsstil handeln zunächst einmal zugunsten ihres Teams und konzentrieren sich erst danach auf die Unternehmensebene. Auf diese Weise führen Veränderungen auf der Teamebene anschließend zu Veränderungen auf der Unternehmensebene. Führungskräfte mit dienendem Führungsstil führen durch Empathie, Weitsicht, Verantwortung und Sensibilität. Das Vier-Quadranten-Modell des Philosophen Ken Wilber ist ein lehrreiches Beispiel dafür, wie Unternehmen einen gemeinschaftlichen Führungsstil etablieren können. Das integrale Modell, auch bekannt als ACAL-Modell (für „All Categories, All Levels“ =alle Kategorien, alle Ebenen), untersucht die Perspektiven, Einstellungen, angeborenen Fähigkeiten und Bewusstseinsebenen von Menschen, um die Realität und Beziehungen zu erklären. Das Modell besteht aus vier wesentlichen Quadranten, die in zwei Rahmenwerke unterteilt sind. Das erste Rahmenwerk ist in innen und außen unterteilt. Das zweite Rahmenwerk besteht aus den Kategorien individuell und kollektiv. Immer, wenn man sich mit einem Thema beschäftigt, wirken diese vier Dimensionen – bewusst oder unbewusst – als Teile eines Ganzen zusammen. Diese vier Dimensionen können auf Modelle, Anwendungen, Veränderungsprozesse, Analysen usw. angewendet werden. Wenn man es auf den Führungsstil anwendet, kann das ACAL-Modell verwendet werden, um graduelle Abstufungen beim Bewusstsein, Verhalten, System (sozial) und in der Kultur aufzuzeigen. Nach einer Weile können Führungskräfte mit einem gemeinschaftlichen Führungsstil beginnen, die Teile aus diesen Modell zusammenzusetzen (beispielsweise, indem sie erkennen, wie die einzelnen Teammitglieder ihre Motivation finden). Führungskräfte mit einem gemeinschaftlichen Führungsstil können die Informationen in diesen Quadranten mit den folgenden Punkten abstimmen, um erste Verbesserungen bei der Zusammenarbeit am Arbeitsplatz vorzunehmen, insbesondere, wenn die KI mehr und mehr den Eindruck erweckt, ein weiteres Teammitglied zu sein:

1. Die Rolle der psychologischen Sicherheit beim Entwickeln einer gemeinsamen Vision verstehen
2. Eine Kultur kontinuierlichen Lernens etablieren, in der Veränderungen positiv aufgenommen werden
3. Stets nach Möglichkeiten Ausschau halten, menschliche Kreativität mit künstlicher Intelligenz zu verknüpfen

Fazit Auch wenn es auf den ersten Blick widersprüchlich erscheint, je mehr Teams mit KI arbeiten und je stärker sie sich darauf verlassen, desto besser müssen Führungskräfte die Kernkompetenzen für die Zusammenarbeit verstehen. Ein gemeinschaftlicher Führungsstil kann eine Brücke zwischen den beiden Bereichen schlagen und Menschen und Technologie zum Vorteil von Inklusion und Innovation zusammenbringen. Weiterführende Informationen Zusammenarbeit im KI-Zeitalter: So leistet Cisco Pionierarbeit für den Einsatz von KI und neue Technologien in Unternehmen Könnt ihr mich sehen? – Wenn KI eine Maske trägt