Stile di collaborazione nel conflitto: un'intervista con Michael Gregory

Quando si parla di conflitto, tendiamo a pensare a clichè come lasciarsi il passato alle spalle e seppellire l’ascia di guerra. Tuttavia, secondo l’esperto di risoluzione di problemi Michael Gregory, spesso esiste un’opzione migliore: una riconciliazione vantaggiosa per entrambe le parti. Questo è lo stile di collaborazione nel conflitto. Qual è il segreto del successo? La collaborazione, in particolare quando sembra l’ultima cosa che vuoi fare.

The Collaboration Effect

The Collaboration Effect, il libro di Gregory sullo stile di collaborazione nel conflitto, esplora come possiamo superare i conflitti collaborando. Combinando un’esperienza decennale ai risultati della moderna ricerca in neuroscienze, Gregory parla di quelli che considera i tre elementi fondamentali per sfruttare il potere della collaborazione nella risoluzione dei conflitti:

1. Stabilire relazioni
2. Ascoltare in modo attivo
3. Formare con criterio

Oggi, Gregory aiuta a fornire ai leader gli strumenti di cui hanno bisogno per gestire situazioni difficili e collaborare in modo efficace. Ha impiegato parte del tempo dedicato alla sua attività di consulenza privata per parlare del suo lavoro e della miriade di punti di intersezione tra collaborazione sul luogo di lavoro e risoluzione di conflitti.

Amanda Holst: Grazie per averci dedicato il tuo tempo, Michael. Per preparare il terreno, puoi dire al nostro pubblico alcuni dei tipi comuni di conflitti sul luogo di lavoro?

Michael Gregory: Esistono molti tipi di conflitto, ma pensiamo inizialmente al conflitto come a un organigramma, può essere un conflitto verso l’alto con il mio capo o verso il basso con i miei subalterni. Può anche essere un conflitto trasversale con i colleghi. Può essere con fornitori, altre parti interessate, azionisti, qualsiasi tipo di persona interna ed esterna all’organizzazione. Ciascuna di queste relazioni potenzialmente può generare un conflitto. L’aspetto principale su cui mi concentro è l’elemento umano correlato al conflitto. Osservo i processi e quello che possiamo fare per eliminare o ridurre gli elementi e le tecniche nel modello. Un esempio è l’idoneità all’uso per il cliente. Quanto spesso perdiamo l’attenzione all’idoneità per il cliente? Come potrebbe il conflitto scaturire o essere esasperato da questa mancanza di attenzione? Altri problemi potrebbero essere risultati aziendali, redditività, convenienza e altro ancora, ma molto riguarda il sistema o la persona. Quello su cui mi concentro maggiormente è l’elemento umano, ma entrambi sono significativi.

AH: Quali pensi siano alcuni modi in cui il conflitto nel luogo di lavoro ha un impatto negativo sulla collaborazione? Esistono tipi di conflitto che tendono a scoraggiare maggiormente la collaborazione rispetto ad altri?

MG: Se guardiamo un team e pensiamo ai conflitti nel team, e a come, in base ad alcune ricerche, il dipendente medio dedica circa 2,8 ore la settimana a problemi correlati al conflitto (quello che chiamerò perdita di tempo per conflitto), è facile capire come le sfide fisiche e mentali di un conflitto non risolto abbiano impatto sul dipendente e sulla sua produttività. Il conflitto occupa tutti i tipi di risorse che potrebbero essere impiegate meglio in altro e può avere un effetto negativo sulle relazioni e, di conseguenza, un effetto negativo sui risultati. Per questo motivo, vuoi risolvere (non nascondere) il conflitto all’interno del luogo di lavoro e, contemporaneamente, promuovere la creazione del team e la collaborazione. Vuoi incoraggiare la comprensione e sviluppare ulteriormente le relazioni dove sembrano carenti. Gli elementi fondamentali per raggiungere questi obiettivi, come spiego nel libro, sono stringere relazioni, ascoltare attivamente (cosa che francamente la maggior parte di noi non fa molto bene) e formare con criterio, che significa offrire una formazione nel modo preferito dal dipendente. È più facile a dirsi che a farsi, ma incorporando questo processo nell’insieme stiamo facilitando la collaborazione. In team si lavora meglio. Può essere un team sul lavoro. Può essere un team di persone che svolgono insieme un’attività divertente. Può essere un team sportivo. Può essere qualunque cosa purché tutti siano allineati. In quei momenti sappiamo tutti qual è il ruolo di ciascuno di noi e sappiamo quello che stiamo facendo. Siamo entusiasti di essere un team. È divertente. Questo tipo di collaborazione in team efficiente è entusiasmante. Ora, pensiamo all’esatto contrario, che probabilmente hai provato nella tua vita. Un ambiente in cui è facile lamentarsi della situazione o dove solitamente ti senti insoddisfatto e confuso e, in definitiva, non allineato a coloro che sono attorno a te. Possono sorgere domande come “Perché sono in questa situazione?” o “Perché non stanno facendo quello che ho chiesto loro di fare?” Esiste anche un altro problema, ossia che forse le persone hanno fatto quello che hai chiesto loro di fare, ma non in modo corretto, perché quello che hai chiesto loro di fare non era quello che realmente volevi. Può essere facile puntare il dito, ma ho imparato molto da quando ho iniziato a riflettere su me stesso: forse non sono stato chiaro o ho comunicato quello che volevo prima di capire veramente cosa volevo. O forse non ho assegnato le attività in modo appropriato. Tutte queste sono riflessioni importanti, perché possono determinare conflitti dentro di noi e nei nostri team. Possiamo fare qualcosa. Tuttavia, spesso evitiamo di fare queste riflessioni o pensiamo che gli altri in qualche modo capiranno, o pensiamo di conoscere solo noi la risposta. In gran parte, la risoluzione di conflitti dipende dai tre elementi precedenti, ossia stabilire relazioni, ascoltare e formare.

AH: Qual è la prima cosa che i leader dovrebbero fare per sfruttare la collaborazione nel conflitto? Come possono eliminare vecchie abitudini e adottare questo stile di collaborazione nel conflitto?

MG: Quando esiste un conflitto, per prima cosa dobbiamo risolverlo. Spesso le organizzazioni semplicemente lo ignorano. Pensano che sparirà da solo e che magari non causerà alcun problema. Dal punto di vista della leadership, questo approccio trasmette il messaggio un conflitto irrisolto qui è accettabile. Stai inviando segnali negativi non intervenendo in un possibile conflitto. Come responsabile, devi informare il tuo team che esiste un potenziale problema. Le relazioni devono essere costruite sulla fiducia reciproca. In base alla mia esperienza, nel 90% dei casi esiste un problema di scarsa comunicazione che ha causato o sta causando il conflitto. Quindi, se posso parlare alle due parti, se posso portare le due parti ad ascoltarsi reciprocamente senza giudicare, posso quasi sempre fare dei progressi. Potrei utilizzare una chiamata Webex come questa. Potremmo prendere un caffè o fare una passeggiata insieme… semplicemente creare una situazione in cui entrambe le parti si sentano sicure e ascoltate quando esprimono quello che pensano. In base ad alcune ricerche, il 7% dell’atteggiamento è associato alle parole. Quando inviamo un testo o qualcosa di simile, questo è tutto ciò che abbiamo, il 7% dell’atteggiamento. Quando prendiamo il telefono e chiamiamo qualcuno, abbiamo il tono della voce, da cui prendiamo il 38% dell’atteggiamento. Il 55% dell’atteggiamento proviene dalle nostre espressioni del viso e dal linguaggio del corpo. Pertanto, è chiaro che per collaborare nel conflitto, il metodo di comunicazione migliore è quando possiamo essere faccia a faccia. Il secondo metodo di comunicazione migliore è la videoconferenza. Il terzo è la chiamata telefonica. Un posto in cui ho lavorato adottava una politica in base alla quale se io ti invio un messaggio e-mail e tu mi rispondi via e-mail, questa è un’interazione. Se io ti invio un messaggio e-mail e tu mi rispondi via e-mail, queste sono due interazioni. Se non abbiamo risolto il conflitto dopo due interazioni via e-mail, devi prendere il telefono e chiamare la persona o andare nel suo ufficio e parlare con lui perché stiamo perdendo troppo tempo in comunicazioni basate su messaggi.

AH: Quali competenze sono necessarie per migliorare la collaborazione quando esiste un conflitto?

MG: Penso che la competenza principale sia la capacità di identificare in modo appropriato il problema. Abbiamo identificato il problema giusto? Qual è il problema? Quindi, mentre approfondiamo la situazione, dovresti approfondire altri elementi, ad esempio l’atteggiamento appropriato. Qual è il nostro atteggiamento? La mia tendenza a giudicare? Una volta compresi questi aspetti, possiamo tranquillizzarci e affrontare il conflitto in modo più aperto. Dobbiamo sforzarci di entrare nel conflitto non con “Quello che hai fatto è sbagliato”, ma con “Puoi dirmi quello che è successo in questo specifico caso?” In base alla mia esperienza, è utile anche avere un atteggiamento del tipo “Non intendo fornire una soluzione”. Ricorda, parliamo di collaborazione. Piuttosto, concentrati sull’ascoltare in modo attivo. L’ascolto attivo significa parafrasare quello che hai sentito dire al tuo interlocutore per essere sicuro di aver compreso esattamente. Fai domande aperte. Simpatizza. Evita di giudicare. Mostra empatia. Non dare soluzioni. Quando una persona si sente ascoltata è più propensa ad ascoltarti. Ascolta per primo. Tutto questo è possibile, ma solo quando abbiamo compreso il nostro atteggiamento e siamo entrati nel conflitto con le migliori intenzioni. Sei lì per aiutare.

AH: Puoi spiegare più dettagliatamente cosa deve fare una persona per collaborare in modo più efficiente quando esiste un conflitto?

MG: Certamente. Ne parlo nel mio libro. Diciamo che non hai mai incontrato una persona prima e stai per interagire con questa persona. Cosa devi fare prima di chiamarla per telefono o inviarle un messaggio e-mail? Fare ricerche su questa persona. Usare più fonti. Reperire informazioni su LinkedIn. Scoprire da dove viene, se qualcuno la conosce o ha lavorato con lei. È una persona da caffè? Un mattiniero? Ha frequentato la tua stessa università? Prova a trovare dei punti di collegamento. Quindi, torna all’intenzione e alla consapevolezza, a un modo per concentrarti su te stesso prima di interagire con la persona. La consapevolezza è una pratica, qualcosa che penso dovremmo avere anche quando non stiamo direttamente provando a risolvere un conflitto. Consiglio di dedicare a questa pratica almeno 10 minuti al giorno, preferibilmente due volte al giorno, per acquisire tale competenza praticando meditazione, preghiera, riflessione o yoga. Questa pratica aiuta quando il tuo sistema nervoso invia una risposta emotiva nota come amygdala hijack, ossia la risposta “combatti o fuggi” davanti a una minaccia percepita. Alcune ricerche dimostrano che hai 6-10 secondi per fermare la reazione emotiva che ti inonda di sostanze chimiche e ormoni che possono rimanere fino a 22 ore o fino a quando non riesci a dormire in modo appropriato. Tramite la consapevolezza, possiamo intenzionalmente adottare un atteggiamento consapevole per affrontare tale minaccia in 6-10 secondi rimanendo calmi, preparati e sicuri. Sebbene non sia un neuroscienziato, ho appreso abbastanza lavorando con neuroscienziati per nove anni. Le loro conoscenze sono alla base di buona parte del mio libro The Collaboration Effect. Per maggiori dati scientifici sulla consapevolezza e altri argomenti, consiglio di consultare The Greater Good Science Center presso l’Università della California, Berkeley. Ci sono tantissime risorse gratuite. Consiglio anche il libro di Erika Garms The Brain-Friendly Workplace.

AH: Vorrei tornare alla comunicazione. Qual è un’informazione utile che vorresti che i leader acquisissero dal tuo lavoro?

MG: Considera quanto segue: il 90% dei responsabili pensa di comunicare in modo efficace, ma circa il 30% dei dipendenti ha la stessa percezione. Immagina il conflitto che può nascere da questa disconnessione. Consiglio ai leader di tutti i settori di impegnarsi costantemente per migliorare le proprie competenze di comunicazione, che includono l’ascolto. Il tuo team pensa che tu sia un buon comunicatore? Hai mai fatto questa domanda, tramite sondaggio o in altro modo? Hanno un’idea dei tuoi valori? Si sentono ascoltati e rispettati? Come li conosci? Quando iniziamo a porci queste domande e cerchiamo le risposte, possiamo iniziare a migliorare il nostro modo di comunicare e la collaborazione.

AH: La nostra principale missione guida in Cisco è favorire un futuro inclusivo. In che modo l’inclusività rientra nello stile di collaborazione nel conflitto?

MG: Quando parli di inclusività, pensi alla diversità, all’equità e all’inclusione. Mi è stato chiesto di facilitare e apportare miglioramenti in quest’area. Ho davvero una passione per questo argomento. I leader devono sempre praticare empatia e riconoscere non solo come si sentono in una sala, ma anche come potrebbero sentirsi gli altri. Chi è escluso? Chi si sente escluso? In base alla mia esperienza, i leader migliori tendono maggiormente a chiedere “Cosa pensi?” anziché “questo è quello che stiamo facendo”. La domanda è sincera, si tratta di coinvolgere una vasta gamma di voci, incluse quelle che per vari motivi possono spesso essere escluse. Assicurati che tutti siano ascoltati. A livello dirigenziale, si tratta anche di intraprendere azioni significative in generale e sulla base delle risposte a questa domanda. I leader creano fiducia non solo mantenendo vivi determinati valori, ma anche dando esempio, incarnando e dimostrando tali valori. Una struttura utile per pensare a questo tipo di leadership collaborativa è la struttura delle quattro E: Eguaglianza, Equità, Empatia ed Educazione. Infine, per tornare alla collaborazione in team efficiente e inclusiva, spesso i leader mi hanno chiesto “Come possiamo lavorare in modo più collaborativo in team?” La risposta per me, è, per i leader di tutti i tipi, riconoscendo e ricompensando i team. Troppo spesso diamo merito ed evidenza ai singoli individui, ma in genere tali individui eccellono grazie al loro team. Incoraggio i leader a chiedersi: Potrei fare qualcosa di meglio di apprezzare, riconoscere, lodare e ricompensare i team? Così facendo puoi creare un effetto a cascata che migliora la collaborazione in tutta l’organizzazione.

Riflessioni finali di Michael Gregory

La collaborazione, al livello più basico, consiste in due o più persone che provano a raggiungere un obiettivo comune. Sviluppando relazioni autentiche, di unione e collegamento, ascoltando in modo attivo gli altri e formando con criterio le persone nel modo che preferiscono, potrai risolvere i conflitti anziché nasconderli. Troverai la via per arrivare a una risoluzione reale e reciprocamente vantaggiosa. Ricorda che la collaborazione è la chiave, anche quando potrebbe non sembrare. Buona fortuna e buon divertimento! *** Letture sulla collaborazione correlate

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