Der kooperative Konfliktstil: Ein Interview mit Michael Gregory

Bei Konflikten nehmen wir oft automatisch an, dass es am besten ist, die Vergangenheit ruhen zu lassen und das Kriegsbeil zu begraben. Laut dem Konfliktlösungsexperten Michael Gregory gibt es oft eine bessere Option: eine Win-win-Situation für beide Parteien. Das ist der kooperative Konfliktstil. Was ist das Erfolgsrezept? Zusammenarbeit, vor allem dann, wenn es das Letzte ist, woran wir dann denken wollen.

The Collaboration Effect

The Collaboration Effect, Gregorys Buch über den kooperativen Konfliktstil, befasst sich damit, wie wir Konflikte durch Zusammenarbeit lösen können. Gregory verbindet jahrzehntelange Erfahrung mit modernen Neurowissenschaften und spricht über die für ihn drei wichtigsten Punkte, um von Kraft der Kraft der Zusammenarbeit bei der Konfliktlösung profitieren zu können:

1. Aufbau von Beziehungen
2. Aktives Zuhören
3. Angemessene Aufklärung

Inzwischen unterstützt Gregory Führungspersonen dabei, schwierige Situationen zu meistern und effektiver zusammenzuarbeiten. Er nahm sich eine Auszeit von seiner privaten Beratungstätigkeit, um über seine Arbeit und die unzähligen Überschneidungen zwischen Zusammenarbeit am Arbeitsplatz und Konfliktlösung zu sprechen.

Vielen Dank, dass Sie sich für uns Zeit nehmen, Michael. Können Sie uns zu Beginn etwas über einige der häufigsten Konfliktarten am Arbeitsplatz erzählen?

Michael Gregory: Es gibt viele Arten von Konflikten, aber ich stelle mir den Konflikt zunächst wie ein Organigramm vor. Der Konflikt kann nach oben (mit meinem Vorgesetzten) oder nach unten (mit meinen Mitarbeitern) verlaufen. Er kann aber auch auf der gleichen Ebene auftreten. Er kann mit Lieferanten, anderen Stakeholdern und Shareholdern sowie allen möglichen Personen innerhalb und außerhalb des Unternehmens verlaufen. Jede dieser Personen hat das Potenzial für einen Konflikt bei allem, was wir tun wollen. Ich konzentriere mich auf den menschlichen Anteil im Zusammenhang mit dem Konflikt. Ich untersuche die Prozesse und was wir tun können, um diese Anteile und Techniken im Modell zu beseitigen oder zu reduzieren. Ein Beispiel ist die „Gebrauchstauglichkeit“ für den Kunden. Wie oft kommt es vor, dass wir den Fokus auf unsere Tauglichkeit für den Kunden verlieren? Wie können Konflikte durch diesen fehlenden Fokus entstehen oder verschärft werden? Weitere Punkte könnten Themen wie Geschäftsergebnisse, Rentabilität, Zweckmäßigkeit und viele andere sein. Ein Großteil davon ist allerdings system- oder menschenorientiert. Ich konzentriere mich in erster Linie auf den menschlichen Anteil, aber beides ist von Bedeutung.

AH: Wie wirken sich Ihrer Meinung nach Konflikte am Arbeitsplatz negativ auf die Zusammenarbeit aus? Gibt es bestimmte Arten von Konflikten, die die Zusammenarbeit in einem Team stärker beeinträchtigen als andere?

MG: Stellen Sie sich ein Team vor und denken Sie über die Konflikte im Team nach. Wenn Sie dann bedenken, dass einigen Studien zufolge ein durchschnittlicher Angestellter etwa 2,8 Stunden pro Woche mit Konfliktthemen verbringt (ich nenne es Zeitverschwendung durch Konflikte), dann ist es offensichtlich, wie sich die physischen und psychischen Herausforderungen ungelöster Konflikte auf die Mitarbeiter und ihre Produktivität auswirken. Konflikte beanspruchen alle möglichen Ressourcen, die an anderer Stelle sinnvoller eingesetzt werden könnten, und sie können sich negativ auf die Beziehungen auswirken, was natürlich auch bedeutet, dass sie sich negativ auf Ergebnisse auswirken können. Sie wollen also diese Konflikte am Arbeitsplatz lösen (nicht ignorieren) und gleichzeitig die Teambildung und Zusammenarbeit fördern. Sie wollen das gegenseitige Verständnis fördern und den Aufbau von Beziehungen unterstützen, wenn Sie denken, dass es daran mangelt. Wie in meinen Buch beschrieben, sind die wichtigsten Voraussetzungen der Aufbau von Beziehungen aktives Zuhören (was die meisten von uns, ehrlich gesagt, nicht besonders gut können) und eine angemessene Aufklärung, und zwar auf eine Art und Weise, die die Mitarbeiter bevorzugen. Das ist alles leichter gesagt als getan, aber indem wir das alles in den Prozess einbeziehen, bauen wir Brücken in Richtung Verhandlungsabschluss. Sie waren bestimmt schon in Teams, in denen Dinge funktioniert haben. Entweder bei der Arbeit, bei einer Aktivität mit Menschen, mit denen Sie etwas in der Freizeit unternehmen, oder auch bei einer Sportart. Es kann alles Mögliche sein, bei dem alles gut läuft. In solchen Momenten wissen wir, was unsere jeweilige Rolle ist, und wir wissen, was wir tun. Wir freuen uns darauf. Es macht Spaß. Diese Art von Freude entsteht, wenn wir im Team effektiv zusammenarbeiten. Und jetzt denken Sie an das Gegenteil, das Sie wahrscheinlich auch schon erlebt haben. Ein Umfeld, in dem es leicht fällt, sich über Dinge zu beschweren, oder in dem Sie sich allgemein unglücklich und verwirrt fühlen und definitiv nicht mit den Menschen um Sie herum im Einklang sind. Es können Fragen aufkommen wie: „Warum werde ich übergangen?“ oder „Warum tun sie nicht, worum ich sie gebeten habe?“ Und dann gibt es noch ein anderes Problem: Vielleicht haben die Leute das getan, was Sie von ihnen verlangt haben, aber es war trotzdem nicht richtig, weil das, was Sie von ihnen verlangt haben, nicht wirklich das war, was Sie wollten. Es ist leicht, mit dem Finger auf andere zu zeigen, aber eine wichtige Lektion für mich als Manager war es, damit zu beginnen, meine eigene Leistung zu reflektieren: Vielleicht war ich nicht eindeutig genug, oder ich habe kommuniziert, was ich wollte, bevor ich wirklich selbst verstanden hatte, was ich wollte. Oder vielleicht habe ich nicht richtig koordiniert. Über all diese Dinge lohnt es sich zu reflektieren, denn sie können zu Konflikten in uns selbst und in unseren Teams führen. Es gibt also Dinge, die wir tun können. Aber oft schieben wir sie einfach beiseite, oder wir denken, dass andere es schon irgendwie von selbst verstehen werden, oder, dass wir allein die Antwort kennen. Bei der Konfliktlösung geht es zu einem großen Teil um diese drei Elemente: Beziehungen aufbauen, Zuhören und Aufklären.

AH: Was sollten Führungspersonen als erstes tun, um von der Zusammenarbeit bei Konflikten zu profitieren? Wie können sie alte Gewohnheiten ablegen, damit sie sich diesen kooperativen Konfliktstil zu eigen machen können?

MG: Wenn es einen Konflikt gibt, müssen wir ihn zuerst ansprechen. Häufig ignorieren Unternehmen ihn einfach. Sie denken, dass er vielleicht von selbst verschwindet und hoffen, dass sie sich keine Sorgen mehr machen müssen. Aus der Perspektive der Führungsebene vermittelt dieser Ansatz den Eindruck: „Ungelöste Konflikte sind hier in Ordnung“. Sie senden negative Signale, wenn Sie nicht eingreifen, wenn es einen Konflikt zu geben scheint. Als Manager müssen Sie Ihren Mitarbeitern mitteilen, wenn es ein potenzielles Problem gibt. Die Beziehung sollte auf gegenseitiges Vertrauen basieren. Meiner Erfahrung nach sind es in 90 % der Fälle Missverständnisse, die den Konflikt entweder entfacht oder geschürt haben. Wenn ich also mit den beiden Parteien sprechen und sie dazu bringen kann, sich gegenseitig zuzuhören, ohne zu urteilen, können wir fast immer Fortschritte erzielen. Das kann bei einem Webex-Anruf wie diesem sein. Es könnte bei einer Tasse Kaffee sein oder bei einem gemeinsamen Spaziergang … einfach ein Raum, in dem sich beide Parteien sicher und gehört fühlen, wenn sie ihre Gedanken äußern. Studien haben ergeben, dass 7 % der Stimmung durch Worte übermittelt werden. Wenn wir also eine SMS oder Ähnliches verschicken, ist das alles, worauf wir uns verlassen können – nur 7 % der Stimmung werden übermittelt. Wenn wir jemanden anrufen, haben wir Tonfall als zusätzlichen Anhaltspunkt, und wir leiten etwa 38 % der Stimmung von dem Tonfall ab. 55 % der Stimmung leiten wir von Gesichtsausdruck und Körpersprache ab. Daraus ergibt sich, dass Kommunikation beim kooperativen Konfliktlösungsstil am besten funktioniert, wenn wir uns persönlich gegenüberstehen. Am zweitbesten eignen sich Videokonferenzen. Am drittbesten ist der Griff zum Telefon. An einem meiner früheren Arbeitsplätze gab es folgende Richtlinie: Wenn ich jemandem eine E-Mail sende und die Person mir eine E-Mail zurücksendet, zählt das als ein Durchlauf. Wenn ich per E-Mail antworte und darauf wieder eine E-Mail als Antwort bekomme, sind das zwei Durchläufe. Wenn der Konflikt nach zwei Durchläufen per E-Mail nicht gelöst werden kann, muss ich entweder zum Telefon greifen und anrufen oder zu der Person gehen und mit ihr sprechen, weil wir sonst zu viel Zeit mit textbasierter Fehlkommunikation verschwenden.

AH: Welche Fähigkeiten sind erforderlich, um die Zusammenarbeit bei Konflikten zu verbessern?

MG: Ich denke, die wichtigste Fähigkeit besteht darin, das Problem richtig zu identifizieren. Haben wir das Problem erkannt? Was ist das Problem? Dann müssen wir im Laufe des Prozesses die anderen Punkte einbeziehen, zum Beispiel die richtige Haltung. Wie ist die Stimmung? Wie ist meine Urteilsbereitschaft? Wenn wir das erkennen, können wir uns selbst beruhigen und unvoreingenommen in den Konflikt gehen. Wir müssen versuchen, nicht mit einem „Was haben Sie falsch gemacht?“ in den Konflikt zu gehen, sondern mit einem „Können Sie mir sagen, was in dieser speziellen Situation passiert ist?“ Meiner Erfahrung nach ist es auch hilfreich, eine „Ich werde keine Lösung bieten“-Haltung zu haben. Denken Sie daran, dass es hier um Zusammenarbeit geht. Konzentrieren Sie sich stattdessen auf aktives Zuhören. Beim aktiven Zuhören geht es darum, das Gehörte zusammenzufassen um sicherzugehen, dass man den anderen richtig verstanden hat. Stellen Sie offene Fragen. Seien Sie einfühlsam. Urteilen Sie nicht. Versetzen Sie sich in Ihr Gegenüber hinein. Bieten Sie keine Lösungen an. Wenn Sie einer Person zugehört haben, wird sie eher bereit sein, Ihnen zuzuhören. Hören Sie Ihrem Gegenüber zuerst zu. All dies ist möglich, aber nur, wenn wir unsere eigene Haltung verstanden haben und wir mit den besten Absichten in einen Konflikt gehen. Seien Sie da, um zu helfen.

AH: Können Sie genauer darauf eingehen, welche konkreten Schritte eine Person unternehmen muss, um bei Konflikten effektiver zusammenzuarbeiten?

MG: Gern. Ich gehe in meinem Buch auch genauer auf einige dieser Schritte ein. Wenn Sie eine Person noch nie getroffen haben, was sollten Sie dann tun, noch bevor Sie anrufen oder eine E-Mail senden? Recherchieren Sie, und nutzen Sie mehrere Quellen. Sehen Sie sich das LinkedIn-Profil der Person an und finden Sie heraus, woher sie kommt, oder ob einer Ihrer Bekannten sie kennt oder mit ihr zusammengearbeitet hat. Trinkt die Person gerne Kaffee? Ist sie ein Morgenmensch? Waren Sie auf derselben Schule? Versuchen Sie, Gemeinsamkeiten zu finden. Von da aus kommen wir zurück auf zielgerichtetes und achtsames Handeln, auf das Zurückkehren zu sich selbst, bevor Sie mit der Person interagieren. Ich möchte anmerken, dass Achtsamkeit eine wichtige Gewohnheit ist, selbst wenn wir nicht gerade versuchen, einen Konflikt zu lösen. Meine Empfehlung ist es, mindestens 10 Minuten pro Tag, am besten zweimal pro Tag, Meditation, Gebet, Reflexion oder Yoga zu praktizieren, um diese Fähigkeit einzuüben. Das hilft dann, wenn das Nervensystem mit dem so genannten „Amygdala-Hijack“ einsetzt, der Kampf-oder-Flucht-Reaktion, die auftritt, wenn wir mit einer wahrgenommenen Bedrohung konfrontiert werden. Einigen Forschungsergebnissen zufolge haben wir 6 bis 10 Sekunden Zeit, um die emotionale Reaktion zu stoppen, die uns mit chemischen Stoffen und Hormonen überflutet, die bis zu 22 Stunden oder bis zum nächsten Schlaf aktiv bleiben können. Durch Achtsamkeit können wir in diesen 6 bis 10 Sekunden gezielt und bewusst diesen Auslöser überwinden und ruhig, kompetent und zuversichtlich zu bleiben. Obwohl ich kein Neurowissenschaftler bin, habe ich durch meine neunjährige Zusammenarbeit mit Neurowissenschaftlern eine ganze Menge gelernt. Ihre Erkenntnisse fließen in einen großen Teil von The Collaboration Effect ein. Für weitere wissenschaftlich fundierte Erkenntnisse über Achtsamkeit und andere Themen empfehle ich The Greater Good Science Center an der University of California, Berkeley. Dort gibt es eine Menge großartiger kostenloser Ressourcen. Ich kann auch das Buch The Brain-Friendly Workplace von Dr. Erika Garms empfehlen.

AH: Ich möchte auf das Thema Kommunikation zurückkommen. Können Sie eine Erkenntnis nennen, die Sie den Führungspersonen aus Ihrer Arbeit mit auf den Weg geben möchten?

MG: Denken Sie mal: 90 % der Manager denken, sie kommunizieren auf effektive Art und Weise, aber nur 30 % ihrer Mitarbeiter stimmen dem zu. Stellen Sie sich vor, welches Konfliktpotenzial diese fehlende Verbindung hat. Ich rate Führungspersonen in allen Branchen, stets an ihren Kommunikationsfähigkeiten zu arbeiten, und dazu gehört auch Zuhören. Findet Ihr Team, dass Sie gut kommunizieren? Haben Sie es danach gefragt, ob per Umfrage oder anderweitig? Weiß Ihr Team, was Ihre Werte sind? Fühlt es sich gehört und respektiert? Woher wissen Sie das? Wenn wir anfangen, uns diese Fragen zu stellen und den Antworten nachzuspüren, dann sind wir auf dem richtigen Weg, um unsere Kommunikation zu verbessern und die Zusammenarbeit in der Zukunft zu optimieren.

AH: Unser wichtigster Leitgedanke bei Cisco ist die Förderung einer inklusiven Zukunft. Welchen Einfluss haben diese Bemühungen auf den kooperativen Konfliktstil?

MG: Bei diesem Thema denke ich an Vielfalt, Gerechtigkeit und Inklusion. Ich wurde beauftragt, um diesen Bereich zu fördern und zu verbessern. Dieses Thema liegt mir wirklich am Herzen. Führungspersonen müssen einfühlsam sein und nicht nur wahrnehmen, wie sie sich selbst in einem Raum fühlen, sondern auch, wie andere sich fühlen könnten. Wird jemand ausgegrenzt? Wie fühlt es sich an, ausgegrenzt zu werden? Meiner Erfahrung nach fragen die besten Führungspersonen eher: „Was denken Sie?“ anstatt zu sagen: „Das machen wir jetzt.“ Die Frage ist authentischer, denn es geht darum, eine Vielzahl von Stimmen einzubeziehen – einschließlich Stimmen, die aus verschiedenen Gründen oft ausgeschlossen werden. Stellen Sie sicher, dass jeder gehört wird. Auf der Führungsebene geht es auch darum, in der Welt sinnvolle Handlungen zu ergreifen, die auf den Antworten auf diese Frage basieren. Führungspersonen schaffen Vertrauen nicht nur, indem sie bestimmte Werte vertreten, sondern auch, indem sie diese Werte vorleben und zeigen. Ein hilfreiches Grundgerüst für diesen gemeinschaftlichen Führungsstil sind die folgenden Punkte: Gleichheit, Gleichstellung, Einfühlungsvermögen und Aufklärung. Und schließlich, um auf die effektive und inklusive Teamarbeit zurückzukommen, werde ich oft von Führungspersonen gefragt: „Wie können wir in Teams besser zusammenarbeiten?“ Die Antwort liegt meines Erachtens darin, dass sämtliche Führungspersonen ihren Teams Anerkennung schenken und sie belohnen sollten. Allzu oft wird der Einzelne hervorgehoben und gelobt, aber in der Regel erbringen Mitarbeiter gerade wegen des Teams um sie herum herausragende Leistungen. Ich ermutige Führungspersonen, sich selbst die Frage zu stellen: „Könnte ich Teams besser wertschätzen, anerkennen, loben und belohnen?“ Indem Sie dies tun, können Sie einen Dominoeffekt auslösen, der die Zusammenarbeit im gesamten Unternehmen verbessert.

Abschließende Gedanken von Michael Gregory

Bei der Zusammenarbeit geht es im Grunde genommen darum, dass zwei oder mehr Menschen versuchen, ein gemeinsames Ziel zu erreichen. Indem Sie authentische, verbindende und verbindliche Beziehungen aufbauen, anderen aktiv zuhören und sie angemessen aufklären, so wie es für sie am besten ist, werden Sie in der Lage sein, Brücken zu bauen, anstatt sie abzubrechen. Dann sind Sie auf dem richtigen Weg, um einen echten und für beide Seiten vorteilhaften Abschluss zu finden. Denken Sie einfach daran, dass Zusammenarbeit der Schlüssel ist, auch wenn das manchmal überraschend scheint. Viel Glück dabei und viel Erfolg! *** Lesen Sie mehr zum Thema Zusammenarbeit

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