Cuando se trata de un conflicto, solemos recurrir a los clichés de “borrón y cuenta nueva” y “hacer las paces”. Sin embargo, según el experto en resolución de conflictos Michael Gregory, a menudo, hay una opción mejor: una reconciliación en la que ambas partes salen ganando. Este es el estilo de conflicto de colaboración. ¿Cuál es el secreto del éxito? Colaborar, sobre todo cuando parece que es lo último que se quiere hacer.
El efecto de la colaboración
“The Collaboration Effect” (El efecto de la colaboración), el libro de Gregory sobre el estilo de colaboración en los conflictos, explora cómo podemos superar los conflictos trabajando de forma colaborativa. Gregory, que combina décadas de experiencia con la investigación neurocientífica moderna, habla de lo que él considera los tres elementos fundamentales para aprovechar el poder de la colaboración en la resolución de conflictos:- Desarrollar relaciones
- Escuchar de manera activa
- Educar con criterio
Amanda Holst: Gracias por dedicarnos parte de tu tiempo, Michael. Para empezar, ¿puedes contarle a nuestra audiencia cuáles son algunos de los tipos más comunes de conflicto en el lugar de trabajo?
Michael Gregory: Hay muchos tipos, pero yo pienso en el conflicto inicialmente como un organigrama; puede ser hacia arriba con mi jefe o hacia abajo con los subordinados. Puede ser lateral con los compañeros. Puede ser con los proveedores, con otras partes interesadas, con los accionistas, con todo tipo de personas internas y externas de la organización. Cualquiera de ellos puede generar un conflicto. Mi atención se centra en el elemento humano relacionado con el conflicto. Me fijo en los procesos y en lo que podemos hacer para eliminar o reducir los elementos y las técnicas en el modelo. Un ejemplo es la “aptitud para el uso” para el cliente. Y con qué frecuencia perdemos de vista la aptitud para el cliente, cómo puede surgir un conflicto o verse exacerbado por esta falta de atención. Otras cuestiones podrían ser los resultados empresariales, la rentabilidad, la conveniencia y muchas otras cosas, pero mucho de esto está orientado al sistema o al ser humano. Me centro principalmente en el elemento humano, pero ambos son importantes.AH: ¿Cuáles crees que son algunas de las formas en las que los conflictos en el lugar de trabajo afectan de manera negativa la colaboración? ¿Hay algún tipo de conflicto que perjudique más la colaboración de un equipo que otro?
MG: Pues bien, si miras a un equipo, y piensas en los conflictos que hay en él, y luego piensas en que, según algunas investigaciones, el empleado promedio dedica unas 2,8 horas a la semana a cuestiones relacionadas con el conflicto (lo llamaré pérdida de tiempo en el conflicto), es fácil ver cómo los desafíos físicos y mentales de los conflictos no resueltos afectan al empleado y su productividad. Ocupa todo tipo de recursos que podrían emplearse mejor en otra cosa, y puede afectar de forma negativa las relaciones, lo que naturalmente significa que puede afectar de forma negativa los resultados. Por lo tanto, hay que resolver (no ocultar) estos conflictos en el lugar de trabajo y, al mismo tiempo, promover la creación de equipos y la colaboración. Se trata de fomentar el entendimiento y promover la creación de relaciones donde se sienta que faltan. Las claves para ello, como señalo en el libro, son desarrollar relaciones, escuchar de manera activa (algo que, francamente, a la mayoría de nosotros no se nos da muy bien) y, a continuación, educar con criterio, lo que significa educar de la forma que prefiera el empleado. Es más fácil decirlo que hacerlo, pero al incorporar este proceso a la mezcla estamos construyendo puentes hacia el cierre de la negociación. Seguramente has estado en equipos en los que las cosas funcionan. Podría ser en el trabajo. Podría ser una actividad divertida para la gente con la que estás haciendo algo. Podría ser una actividad deportiva. Podría ser todo tipo de situaciones diferentes. En esos momentos, todos sabemos cuál es el papel de cada uno y sabemos lo que estamos haciendo. Estamos entusiasmados con eso. Es divertido. Hay una especie de alegría que surge de ese tipo de colaboración eficaz en equipo. Y ahora piensa en lo contrario, que probablemente también hayas experimentado. Un entorno en el que resulta fácil quejarse de las cosas, o en el que, en general, te sientes insatisfecho y confundido y definitivamente no estás en sintonía con los que te rodean. Pueden surgir preguntas como “¿Por qué me critican?” o “¿Por qué no están haciendo lo que les pedí que hicieran?”. Y luego hay otra cuestión, que es que tal vez las personas hicieron lo que les pediste, pero sigue sin estar bien porque lo que les pediste no era realmente lo que querías. Puede ser fácil señalar con el dedo, pero una gran lección para mí como gerente fue cuando pasé a reflexionar sobre mi propia conducta: tal vez no fui claro, o comuniqué lo que quería antes de haber entendido realmente lo que quería. O tal vez no delegué correctamente. Merece la pena reflexionar sobre todos estos aspectos, porque todos ellos pueden provocar conflictos en nosotros mismos y en nuestros equipos. Así que hay medidas que podemos tomar. Sin embargo, a menudo, las descartamos o pensamos que los demás lo entenderán de alguna manera, o creemos que solo nosotros sabemos la respuesta. Gran parte de la resolución de conflictos en este sentido tiene que ver con esos tres elementos de conectar, escuchar y educar.AH: ¿Qué es lo primero que deben hacer los líderes para aprovechar la colaboración en los conflictos? ¿Cómo pueden abandonar viejos hábitos para poder adoptar este estilo de colaboración en los conflictos?
MG: Cuando hay un conflicto, primero hay que abordarlo. A menudo, las organizaciones se limitan a ignorarlo. Piensan que tal vez desaparecerá y que, con suerte, no tendrán que preocuparse por él. Desde la perspectiva del liderazgo, este enfoque establece un tono que indica que el conflicto no resuelto está bien aquí. Si no se toman medidas cuando parece que hay un conflicto, se envían señales negativas. Como gerente, debes hacer saber a tu personal si tienes un problema potencial. La relación debe basarse en la confianza para que fluya en ambos sentidos. Según mi experiencia, en el 90% de los casos hay errores de comunicación que provocan o favorecen el conflicto. Así que, si puedo hablar con las dos partes, si consigo que se escuchen mutuamente sin juzgarse, casi siempre podemos avanzar. Puede ser en una llamada de Webex como esta. Puede ser tomando un café, dando un paseo juntos… simplemente creando un espacio en el que ambas partes se sientan seguras y escuchadas cuando expresan lo que piensan. Según algunas investigaciones, el 7% de la actitud está asociada a las palabras. Así que, cuando enviamos un texto o algo así, eso es todo lo que tenemos: el 7% de la actitud que se traduce. Cuando tomamos el teléfono y llamamos a alguien, tenemos el tono de voz, y recogemos alrededor del 38% de la actitud del tono de voz. El 55% de la actitud proviene de nuestras expresiones faciales y de nuestro lenguaje corporal. Esto deja claro que, para el estilo de gestión de conflictos de colaboración, la mejor comunicación tiene lugar cuando podemos estar cara a cara. La segunda mejor es la videoconferencia. La tercera mejor es tomar el teléfono. Un lugar en el que trabajé tenía una política que decía que, si yo te envío un correo electrónico y tú respondes el correo, eso es una iteración. Si yo te envío otro correo electrónico y tú me lo respondes, son dos iteraciones. Si no hemos resuelto el conflicto después de dos iteraciones de correo electrónico, hay que tomar el teléfono y llamar a la persona o ir a su oficina y hablar con ella porque estamos perdiendo demasiado tiempo en nuestra falta de comunicación basada en el texto.AH: ¿Qué habilidades son necesarias para mejorar la colaboración cuando hay un conflicto?
MG: Creo que la habilidad número uno es el proceso de identificar adecuadamente el problema. ¿Tenemos el problema correcto? ¿Cuál es el problema? Luego, a medida que avanzamos, habría que añadir los demás elementos, por ejemplo, la actitud adecuada. ¿Cuál es el estado de nuestra actitud? ¿De mi disposición a juzgar? Comprendiendo eso podemos calmarnos y tener una mente abierta en el conflicto. Debemos esforzarnos por entrar en el conflicto no con un “¿Qué hiciste mal?” sino con un “¿Puedes decirme qué sucedió en esta situación particular?” Según mi experiencia, también es útil tener una actitud de “no voy a dar una solución”. Recordemos que se trata de una colaboración. En cambio, hay que centrarse en la escucha activa. Escuchar de manera activa significa parafrasear a la otra persona para garantizar la coherencia. Hacer preguntas abiertas. Comprender. Suspender el juicio. Empatizar. No dar soluciones. Cuando una persona es escuchada, es más probable que escuche. Hay que escucharla primero. Todo esto es posible, pero solo cuando hemos comprendido nuestra propia actitud y nos hemos metido en el conflicto con nuestra mejor intención. Estar ahí para ayudar.AH: ¿Puedes explicar con más detalle qué pasos concretos debe dar una persona para colaborar de manera más eficaz cuando hay un conflicto?
MG: Por supuesto. En mi libro, explico algunos de ellos. Supongamos que estás a punto de tener una interacción con una persona que no conoces. ¿Qué deberías hacer antes de levantar el teléfono o enviar un correo electrónico? Investiga a esa persona. Utiliza varias fuentes. Infórmate sobre ella en LinkedIn. Mira de dónde es, si alguien que conoces la conoce o ha trabajado con ella. ¿Es una persona que toma café? ¿Es una persona madrugadora? ¿Fue a la misma universidad que tú? Intenta encontrar algunos puntos de conexión. A partir de ahí, todo vuelve a la intención y a la atención plena, alguna forma de centrarse antes de conectar con ella. Me gustaría señalar que la atención plena es una práctica que, en mi opinión, deberíamos llevar a cabo incluso cuando no estemos intentando resolver un conflicto directamente. Recomiendo dedicar al menos diez minutos al día, preferiblemente dos veces al día, a desarrollar esta habilidad mediante la meditación, la oración, la reflexión o el yoga. Esta práctica ayuda cuando el sistema nervioso se pone en marcha con lo que se ha denominado el “secuestro de la amígdala”, la respuesta de lucha o huida que se produce cuando nos enfrentamos a una amenaza percibida. Algunas investigaciones demuestran que tenemos entre seis y diez segundos para detener la reacción emocional que nos inunda de sustancias químicas y hormonas que pueden permanecer con nosotros hasta 22 horas o hasta que tengamos un sueño adecuado. A través de la atención plena, podemos inundarnos intencionadamente de conciencia para adelantarnos a ese desencadenante en seis o diez segundos y mantener la calma, la competencia y la confianza. Aunque no soy neurocientífico, he aprendido bastante trabajando con neurocientíficos durante nueve años. Sus conocimientos son la base de buena parte de “The Collaboration Effect”. Para obtener más información basada en la ciencia sobre la atención plena y otros temas, recomiendo visitar The Greater Good Science Center de la Universidad de California, Berkeley. Tienen una gran cantidad de recursos gratuitos. También recomiendo “The Brain-Friendly Workplace”, un libro de la Dra. Erika Garms.AH: Me gustaría volver a la comunicación. ¿Cuál es la idea que te gustaría que los líderes se llevaran de tu trabajo?
MG: Piensa en esto: el 90% de los gerentes piensan que se comunican de manera eficaz, pero alrededor del 30% de sus empleados piensan lo mismo. Imagínate todo el conflicto que conlleva esta desconexión. Aconsejo a los líderes de todos los sectores que trabajen constantemente en la mejora de sus habilidades de comunicación, que incluye la escucha. ¿Tu equipo considera que eres un buen comunicador? ¿Les preguntaste, mediante una encuesta o de alguna otra manera? ¿Conocen tus valores? ¿Se sienten escuchados y respetados? ¿Cómo lo sabes? Cuando empecemos a hacernos estas preguntas y a buscar las respuestas, podremos mejorar la forma de comunicarnos y podremos mejorar la colaboración en el futuro.AH: Nuestra misión principal en Cisco es impulsar un futuro de inclusión. ¿Cómo influye la inclusión en el estilo de conflicto de colaboración?
MG: Cuando se habla de inclusividad, pienso en diversidad, equidad e inclusión. Me han traído para facilitar y mejorar en este ámbito. Tengo una verdadera pasión en relación con este tema. Los líderes deben practicar siempre la empatía y reconocer no solo cómo se sienten ellos en una sala, sino lo que pueden sentir los demás. ¿A quién se excluye? ¿Qué se siente al ser excluido? Según mi experiencia, los mejores líderes son mucho más propensos a preguntar “¿Qué piensas?” que a decir “lo hacemos así”. Y la pregunta es genuina; se trata de atraer una variedad de voces, incluidas aquellas que por diversas razones pueden ser excluidas a menudo. Hay que asegurarse de que todos sean escuchados. A nivel ejecutivo, también se trata de emprender acciones significativas en el mundo basadas en las respuestas a esa pregunta. Los líderes desarrollan la confianza no solo por mantener ciertos valores, sino por predicar con el ejemplo representándolos y exhibiéndolos. Un marco útil para pensar en este tipo de liderazgo colaborativo son las cuatro E: “Equality” (igualdad), “Equity” (equidad), “Empathy” (empatía) y “Educate” (educación). Por último, y volviendo al tema de la colaboración eficaz e inclusiva en equipo, los líderes me preguntan a menudo: “¿Cómo podemos trabajar más en colaboración en los equipos?” La respuesta, tal y como yo la veo, es que los líderes de todo tipo reconozcan y recompensen a los equipos. Con demasiada frecuencia damos crédito y destacamos a los individuos, pero normalmente esos individuos sobresalen gracias al equipo que los rodea. Animo a los líderes a que se pregunten: ¿Podría hacer un mejor trabajo apreciando, reconociendo, alabando y recompensando a los equipos? Hacerlo puede permitir crear un efecto dominó que mejore la colaboración en toda la organización.Reflexiones finales de Michael Gregory
La colaboración, en su nivel más básico, consiste en que dos o más personas intenten alcanzar un objetivo común. Mediante el desarrollo de relaciones auténticas, de unión, de conexión; la escucha activa a los demás; y la educación con criterio de la forma en la que las personas quieren ser educadas, se podrán construir puentes en lugar de cerrarlos. Se podrá descubrir un cierre verdadero y mutuamente beneficioso. Recordemos que la colaboración es la clave, aunque no lo parezca. ¡Buena suerte y que se diviertan! *** Lecturas relacionadas con la colaboraciónAbout The Author
Amanda Holst Communications Program Manager Cisco
Amanda has over 20 years experience in project/program managing, marketing, digital content, and start-ups.
Learn more
