O estilo de conflito de colaboração: uma entrevista com Michael Gregory

Quando se trata de conflito, muitas vezes adotamos os clichês de deixar o passado para trás e acabar com conflito. Mas, de acordo com o especialista em resolução de conflitos Michael Gregory, muitas vezes há uma opção melhor: uma reconciliação ganha-ganha para ambas as partes. Este é o estilo de conflito de colaboração. Qual o segredo do sucesso? Colaboração, especialmente quando pode parecer a última coisa que você quer fazer.

The Collaboration Effect

The Collaboration Effect, o livro de Gregory sobre o estilo de conflito de colaboração, explora como podemos superar o conflito trabalhando de forma colaborativa. Combinando décadas de experiência com pesquisas modernas em neurociência, Gregory fala sobre o que entende como os três elementos principais para aproveitar o poder da colaboração na resolução de conflitos:

1. Formação de relacionamentos conectivos
2. Escuta ativa
3. Educação criteriosa

Hoje, Gregory ajuda líderes com as ferramentas para lidar com situações difíceis e colaborar de forma mais eficaz. Ele tirou algum tempo de sua consultoria privada para discutir seu trabalho e as inúmeras interseções entre a colaboração no local de trabalho e resolução de conflitos.

Amanda Holst: Obrigada pelo tempo aqui conosco, Michael. Para preparar o cenário, você pode contar ao nosso público sobre alguns dos tipos comuns de conflito no local de trabalho?

Michael Gregory: Existem muitos tipos, mas penso no conflito inicialmente como um organograma, pode ser para cima com meu chefe ou para baixo com subordinados. Pode ser lateral com colegas. Pode ser com fornecedores, outras partes interessadas, acionistas – todos os indivíduos internos e externos à organização. Qualquer um deles tem o potencial de um conflito no que queremos fazer. Meu foco está no elemento humano relacionado ao conflito. Eu olho para os processos e o que podemos fazer para eliminar ou reduzir os elementos e as técnicas no modelo. Um exemplo é a “adequação para uso” no cliente. E com que frequência perdemos o foco na adequação ao cliente? Como o conflito pode originar ou ser exacerbado por essa falta de foco? Outras questões podem ser resultados de negócios, lucratividade, conveniência e muitas outras coisas, mas muito disso é orientado ao sistema ou ao ser humano. Concentro-me principalmente no elemento humano, mas ambos são significativos.

AH: Quais você acha que são algumas maneiras pelas quais o conflito no local de trabalho afeta negativamente a colaboração? Existem tipos de conflitos que prejudicam mais a colaboração em equipe do que outros?

MG: Bem, se você olhar para uma equipe e pensar em conflitos na equipe, e então pensar em como, de acordo com algumas pesquisas, o funcionário médio gasta cerca de 2,8 horas por semana em questões relacionadas a conflitos (eu chamarei isso de perda de tempo com conflitos), é fácil entender como os desafios físicos e mentais de conflitos não resolvidos afetam o funcionário e sua produtividade. Consome todos os tipos de recursos que poderiam ser melhor gastos em outro lugar e pode impactar negativamente os relacionamentos, o que naturalmente significa possível impacto negativo nos resultados. Portanto, você deseja resolver (não enterrar) esses conflitos no local de trabalho e, ao mesmo tempo, promover a criação e colaboração da equipe. Você deve encorajar a compreensão e promover a construção de relacionamentos onde parece faltar. As bases para isso, como descrevo no livro, são relacionamentos conectores, escuta ativa (o que francamente a maioria de nós não é muito bom em fazer) e então educar criteriosamente – o que significa educar do modo que o funcionário prefere. É mais fácil falar do que fazer, mas ao incorporar esse processo, construímos pontes para o fechamento da negociação. Você esteve em equipes nas quais as coisas funcionam. Pode ser no trabalho. Pode ser uma atividade divertida com pessoas as quais você está fazendo algo. Pode ser uma atividade esportiva. Pode ser todo tipo de coisa diferente quando todos se entendem bem. Nessas circunstâncias, todos sabemos qual é o papel de cada um e sabemos o que estamos fazendo. Estamos animados com isso. É divertido. Há uma alegria que surge desse tipo de colaboração eficaz em equipe. E agora pense no oposto, que você provavelmente também experimentou. Um ambiente onde é fácil reclamar das coisas, ou no qual você geralmente se sente infeliz e confuso e definitivamente não está em sincronia com as pessoas ao seu redor. Podem surgir perguntas como “Por que estou sendo criticado?” ou “Por que não estão fazendo o que eu pedi?” E então há outro problema, talvez as pessoas tenham feito o que você pediu, mas ainda não está certo porque o que você pediu não era realmente o que queria. Pode ser fácil apontar o dedo, mas uma grande lição para mim como gerente foi quando refleti sobre meu próprio desempenho: talvez eu não tenha sido claro ou comuniquei o que queria antes de realmente entender o que queria. Ou talvez eu não deleguei corretamente. Vale a pena refletir sobre tudo isso, porque tudo isso pode causar conflitos dentro de nós mesmos e em nossas equipes. Podemos fazer algo. Mas muitas vezes apenas ignoramos ou achamos que os outros de alguma forma entenderão, ou achamos que só nós sabemos a resposta. Muito da resolução de conflitos envolve esses três elementos de conexão, escuta e educação.

AH: Qual é a primeira coisa que os líderes devem fazer para melhorar a colaboração no conflito? Como podem lidar com velhos hábitos para que possam adotar esse estilo de conflito de colaboração?

MG: Quando há um conflito, primeiro precisamos resolvê-lo. Frequentemente as organizações simplesmente ignoram. Acham que talvez acabe e que, com sorte, não terão que se preocupar com isso. Do ponto de vista da liderança, essa abordagem define um tom que diz que tudo bem ter conflitos não resolvidos aqui. Você envia sinais negativos ao não agir em caso de conflito. Como gerente, você deve informar sua equipe se houver um problema em potencial. O relacionamento deve ser construído na confiança, para que flua nos dois sentidos. Na minha experiência, em 90% dos casos há falhas de comunicação que causaram ou estão alimentando o conflito. Então, se eu puder falar com as duas partes, se conseguir que as duas se escutem sem julgamento, quase sempre podemos progredir. Pode ser em uma chamada Webex como esta. Pode ser tomando um café, andando juntos… apenas criar um espaço onde ambas as partes se sintam seguras e ouvidas ao expressar o que estão pensando. Com base em algumas pesquisas, 7% da atitude está associada às palavras. Então, quando enviamos uma mensagem ou algo assim, é tudo o que temos – 7% da atitude sendo traduzida. Quando ligamos para alguém, temos o tom de voz e captamos cerca de 38% da atitude pelo tom de voz. 55% da atitude vem de nossas expressões faciais e da linguagem corporal. Isso deixa claro que para o estilo de gerenciamento de conflitos de colaboração, a melhor comunicação ocorre quando estamos frente a frente. O segundo melhor modo é a videoconferência. O terceiro é por telefone. Um lugar onde trabalhei tinha uma política que se eu enviar um e-mail e você me devolver outro, isso é uma iteração. Se eu enviar um e-mail e você me enviar um e-mail de volta, são duas iterações. Se não resolvermos o conflito após duas iterações de e-mail, você deve ligar ou ir ao escritório e conversar, porque estamos perdendo muito tempo com nossa falta de comunicação baseada em mensagens um com o outro.

AH: Quais as habilidades necessárias para melhorar a colaboração em caso de conflito?

MG: Acho que a habilidade número um é a identificação correta do problema. Estamos com o problema certo? Qual é o problema? Então, à medida que passamos por isso, você deve incluir os outros elementos – por exemplo, a atitude apropriada. Qual é a nossa atitude? Minha prontidão para julgar? Ao compreendê-los, podemos nos acalmar e ter mente aberta para o conflito. Devemos nos esforçar para entrar no conflito não com mentalidade de “O que você fez de errado”, mas com “Você pode me dizer o que aconteceu nesta situação específica?” Na minha experiência, também é útil ter uma atitude de “não vou fornecer uma solução”. Lembre-se, trata-se de colaboração. Em vez disso, concentre-se na escuta ativa. A escuta ativa significa parafrasear ao outro o que você ouviu para garantir o alinhamento. Faça perguntas abertas. Simpatize. Não julgue. Tenha empatia. Não forneça soluções. Quando uma pessoa foi ouvida, é mais provável que ela lhe ouça. Primeiro ouça. Tudo isso é possível, mas somente quando entendemos nossa própria atitude e entramos no conflito com nossa melhor intenção. Esteja lá para ajudar.

AH: Você pode falar mais sobre as etapas específicas para que alguém colabore de forma mais eficaz quando em caso de conflito?

MG: Com certeza. Eu trato de alguns deles em meu livro. Digamos que você nunca conheceu uma pessoa antes e está prestes a ter uma interação. O que você deve fazer antes mesmo de fazer uma ligação ou enviar um e-mail? Pesquise sobre a pessoa. Use várias fontes. Saiba mais pelo LinkedIn dela. Veja de onde é, se alguém que você conhece trabalhou com ela ou a conhece. Ela gosta de café? É uma pessoa matinal? Fez a mesma faculdade que você? Tente encontrar pontos de conexão. A partir daí, volta à intenção e à atenção plena, uma forma de se centrar antes de se conectar. Acredito que a atenção plena é uma prática que devemos ter mesmo fora da resolução direta de conflito. Recomendo gastar pelo menos 10 minutos por dia, de preferência duas vezes por dia, desenvolvendo essa habilidade com meditação, oração, reflexão ou ioga. Essa prática ajuda quando seu sistema nervoso entra em ação com o que foi chamado de sequestro da amígdala, a reação de lutar ou fugir que ocorre quando ao se deparar com percepção de ameaça. Algumas pesquisas mostram que você tem de 6 a 10 segundos para impedir a reação emocional que gera produtos químicos e hormônios que podem permanecer por até 22 horas ou até termos sono adequado. Com a atenção plena, podemos intencionalmente ter consciência para chegar passar esse gatilho entre 6 e 10 segundos para permanecer calmo, competente e confiante. Embora não seja neurocientista, aprendi bastante trabalhando com neurocientistas por nove anos. Suas percepções são uma boa parte do The Collaboration Effect. Para mais conhecimento baseado em ciência sobre atenção plena e outros assuntos, recomendo conferir The Greater Good Science Center, da Universidade da Califórnia, Berkeley. Eles muitos recursos ótimos e gratuitos. Recomendo também The Brain-Friendly Workplace, um livro da dra. Erika Garms.

AH: Gostaria de voltar à comunicação. Qual uma informação que gostaria que os líderes levassem de seu trabalho?

MG: Considere o seguinte: 90% dos gerentes acham que se comunicam de forma eficaz, mas cerca de 30% de seus funcionários sentem o mesmo. Imagine todo o conflito nessa desconexão. Aconselho líderes de todos os setores a trabalharem continuamente para melhorar suas habilidades de comunicação, o que inclui ouvir. Sua equipe sente que você é um bom comunicador? Você já perguntou a eles, por meio de pesquisa ou de outra forma? Eles sabem os seus valores? Se sentem ouvidos e respeitados? Como você sabe? Quando começamos a fazer essas perguntas e buscar as respostas, podemos caminhar para melhora da forma como nos comunicamos e podemos aprimorar a colaboração no futuro.

AH: Nossa principal missão que nos guia na Cisco é impulsionar um futuro inclusivo. Como a inclusão influencia no estilo de conflito de colaboração?

MG: Quando você diz inclusão, penso em diversidade, equidade e inclusão. Fui trazido para facilitar e aprimorar nesta área. Tenho uma verdadeira paixão neste assunto. Os líderes devem sempre praticar a empatia e reconhecer não apenas como se sentem em uma sala, mas o que pode ser para os outros. Quem é omitido? Qual é a sensação de ser omitido? Na minha experiência, os melhores líderes são muito mais propensos a perguntar “O que você acha?” em vez de “Aqui está o que faremos”. E a pergunta é genuína, é sobre trazer uma variedade de vozes – incluindo aquelas que, por diversas razões, muitas vezes podem ser excluídas. Certifique-se de que todos sejam ouvidos. No nível executivo, trata-se também de ações significativas no mundo e com base nas respostas a essa pergunta. Os líderes constroem confiança não apenas por certos valores, mas caminhando, incorporando-os e exibindo-os. Uma estrutura útil para pensar sobre esse tipo de liderança colaborativa é: igualdade, equidade, empatia e educar. Por fim, e para voltarmos à colaboração em equipe eficaz e inclusiva, muitas vezes os líderes me perguntam: “Como podemos trabalhar de forma mais colaborativa em equipes?” A resposta, ao meu ver, é que líderes de todos os tipos reconheçam e recompensem as equipes. Muitas vezes damos crédito e destacamos os indivíduos, mas geralmente esses indivíduos se destacam por causa da equipe ao seu redor. Encorajo os líderes a se perguntarem: eu trabalharia melhor ao apreciar, reconhecer, elogiar e recompensar as equipes? Isso pode permitir a criação de um efeito cascata que melhora a colaboração em toda a organização.

Considerações finais de Michael Gregory

Colaboração, em seu nível mais básico, é sobre duas ou mais pessoas tentando atingir um objetivo comum. Ao desenvolver relacionamentos autênticos, unindo-se, conectando, ouvindo ativamente os outros e educando criteriosamente da forma que querem ser educados – você será capaz de construir pontes em vez de pegar atalhos. Você estará no caminho para descobrir encerramento verdadeiro e mutuamente benéfico. Apenas lembre-se de que a colaboração é a chave, mesmo que não pareça. Boa sorte e divirta-se! *** Leitura relacionada sobre colaboração

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