2007년, Group Genius: The Creative Power of Collaboration을 출간하면서 R. Keith Sawyer 박사는 협업이 혁신을 이끈다는 개념을 주장했습니다. 그 당시에는 급진적인 주장이었습니다. 당시 널리 받아들여지던, 혁신은 고독한 천재처럼 유니콘 같은 존재에게서나 나오는 거라는 개인적인 관념과 극명히 대비되는 개념이었기 때문입니다. Sawyer 박사는 최근에 The Creative Classroom: Innovative Teaching for 21st Century Leaders라는 신간을 출간하면서 창의성과 협업, 학습의 무수한 연결 관계를 이해하기 위한 수십 년간의 노력에 관해 계속해서 이야기했습니다.Sawyer 박사는 University of North Carolina의 School of Education에서 Morgan Distinguished Professor of Educational Innovations로 부임하고 있는데 바쁜 시간을 내어 그룹 창의성과 협업에 관해 대화를 나눌 기회를 주셨습니다. 함께 확인해 봅시다. Amanda Holst: 그룹 창의성 연구의 근원에 관해 이야기해 주시겠어요? Keith Sawyer: 연구에 관해서는 밤을 새서 이야기해도 좋습니다. 즉흥 음악에 대한 관심에서 시작했던 것 같습니다. 저는 재즈 피아니스트인데 고등학교도 들어가기 전부터 피아노를 쳤어요. 지난 주말에도 공연을 몇 개 했죠. 저는 늘 다른 사람들과 앙상블로 연주하는 게 좋았어요. 제가 너무 분석적인지 모르겠지만 연주하면서 어떤 일이 벌어지고 있는지 자주 생각하거든요. 다른 뮤지션과 저의 상호작용에 관해서요. 다들 즉흥으로 연주하고 다음 순간에 뭘 할지 알 수 없어요. 다른 사람이 다음 순간에 뭘 할지 전혀 모르죠. 아주 유동적이고 예측 불가능합니다. 뭔가 하려고 마음먹었다고 하더라도 다른 사람이 뭘 하느냐에 따라 계획을 바꿔야 할 수도 있어요. 그래서 그런 면에서 계획은 별로 좋지가 않습니다. 계획할 때는 주의를 기울여 듣지 않으니까요. 자기가 하고 싶은 것에 너무 집중하는 거죠. 그러다가 몇 년 간 시카고 즉흥 극장에 관해 연구했어요. 거기서 몇몇 즉흥 극단에서 피아노를 연주했는데 그 개인적인 경험 덕분에 그룹 창의성과 협업에 관심을 갖게 됐죠.
AH: 협업의 창의적인 힘에 관한 박사님의 연구에서 가장 중요한 점은 무엇인가요?
KS: 90년대에 저는 이런 즉흥 공연을 일상에 다양하게 적용할 수 있다는 걸 알았습니다. 2000년대 초반에 신문 기사를 쓰기 시작하고 몇 가지 학술 논문에도 기고했는데 2005~2006년쯤 되자 조직에서 협업으로부터 혁신이 나오는 경우가 많다는 점을 깨닫기 시작했죠. 그전에 조직에서는 창의적인 사람을 더 많이 고용하면 더 혁신적이 될 거라고 생각했어요. 그런 사람들은 더 좋은 아이디어를 가지고 있고 기업은 특허 같은 걸 더 많이 딸 수 있다는 거죠. 하지만 초점은 인재와 정말 창의적인 사람을 뽑는 데 있었어요. 하지만 그 시기에는 창의성을 진정으로 발휘하고 혁신을 끌어내는 건 혁신적인 팀이라는 인식이 확대되었어요. 제 연구가 딱 맞아 들었죠.“내막을 들여다보거나 인사이트의 가장 전설적인 순간을 들여다본다면 늘 협업의 역사가 있을 것이다.”제 메시지는 최고 수준의 창의적이고 협업적인 팀은 즉흥 공연 앙상블과 가장 유사하다는 점에서 특별했어요. 한 사람의 행동이 응답을 독립적으로 계획하는 것이 아니라 진정한 경청과 응답의 결과라는 것이죠. 머릿속에 대본을 짜고 있다면 대화에서 몇 줄을 앞서서 생각하게 됩니다. 보통 이런 과정에는 그룹의 다른 멤버가 다음번에 무슨 일을 할지에 대한 상상이 수반되는데 그 사람이 절대 상상한 대로 하지 않죠. 조직의 팀에서도 같은 현상을 목격합니다. 이렇게 즉흥적인 특징을 가질수록 혁신을 끌어낼 가능성이 더 커요.
AH: 팀과 조직에서 창의적인 그룹 협업에 관해서 다른 연구 격차를 목격하셨나요?
KS: 가장 중요한 질문은 ‘어떤 점이 그룹을 혁신적이거나 창의적으로 만드는가’였어요. 그룹 창의성은 그룹에서 아무도 다음에 일어날 일을 알지 못하는 그룹 상호작용의 유형입니다. 아무도 미래를 예측할 수 없죠. 그러면 그룹 수준에서 무슨 일이 일어나든 한 개인에게 공을 돌릴 수 없어요. 그래서 그룹에서는 미팅을 한 시간 하고 나서 아이디어 하나를 떠올리죠. 이건 개인이 그룹에 일어난 일에 대해 모든 공을 가지는 것에서 ‘우리가 정말 멋진 아이디어를 생각해 냈어’로 시각을 바꾸는 겁니다. 저는 가장 좋은 창작물이 그룹에서 나온다고 생각하고 이 협력적 출현이 제 저서에서 아주 중요했습니다. 전체는 부분의 합보다 크다는 게 요지죠. 예를 들어서 팀에서 다섯 명이 상호작용한다고 할 때 그 팀은 그 방 안에 있는 다섯 명, 그 이상입니다. 이 그룹은 집합적 특성을 가지고 그 결과 탄생하는 것은 집단에 공이 돌아가죠. 집단으로 이론화하는 건 아주 복잡한 일입니다. 다섯 명밖에 없으니까요. 그러면 이 다섯 명의 관계를 분석적으로 생각한 후 집단적 출현을 다섯 명의 개인보다 크고 더 좋은 것으로 생각하려면 어떻게 해야 할까요? 저는 이 문제에 오랜 시간 골몰했습니다. 결국에는 사람들 간에 일어나는 거의 모든 협업에 적용할 수 있는 이론적 프레임워크를 개발했습니다. 그리고 그걸 조직 수준으로 확대하기 시작했죠. 극단과 재즈 앙상블에 관해 연구할 때 저는 주로 5명이나 10명 이하의 그룹을 연구했지만 많은 조직이 수천 명의 직원을 두고 있으니까요. 하지만 이렇게 대규모 분산된 협업 네트워크에도 같은 이론적 프레임워크를 적용할 수 있으리라 생각합니다.AH: 혼자 일하는 경우 창의성은 항상 협업적이라는 개념에 관해 이야기해 주시겠어요? 어떤 의미인가요? 그게 어떻게 가능한가요?
KS: 그건 역설이에요. 하지만 저는 심리학 교육을 받았기 때문에 그 역설을 탐구하고 싶었어요. 저는 그룹에 관심이 있지만 개인의 창의성에도 관심이 있습니다. 실생활에서 일어나는 창의성의 예를 보면 누군가가 혼자 있을 때 아이디어를 떠올리더라도 언제나 그 순간 이전에 있었던 상호작용으로 거슬러 올라갈 수 있어요. 사람이 삶을 사는 동안에 영원히 동굴 속에 고립된 게 아니니까요. 항상 다른 사람들과 교류하거나 다른 사람의 아이디어와 교류하죠. 혼자 있을 때 떠올리는 아이디어는 집단, 더 높은 수준의 사회적 만남이나 경험과 연결되어 있어요. “내막을 들여다보거나 인사이트의 가장 전설적인 순간을 들여다본다면 늘 협업의 역사가 있을 것이다.” 우리는 창의성이 똑똑한 사람이 인사이트를 가질 때 나온다고 생각할 때가 많지만 실제로는 이렇게 즉흥적인 상호작용의 복잡한 연결 고리에서 나옵니다. 그런 면에서 아이디어의 순간은 아주 길고 복잡한 사회적 과정의 한순간일 뿐이에요.AH: 그렇다면 직장에서 창의성과 관련된 오해에는 어떤 것이 있을까요?
KS: 직장에서 창의성에 관한 한 가지 오해는 아주 똑똑하고 재능 있는 개인을 고용한 후에 획기적인 아이디어를 내도록 내버려 두면 된다는 생각이에요. 맞습니다. 똑똑하고 재능 있는 사람을 뽑아서 자유롭게 내버려 둬야죠. 하지만 문제는 창의성을 개인, 조직에 있는 개인과 연결 짓는다는 겁니다. 사기업이든 비영리단체든 어느 조직이나 말이죠.“그룹 창의성과 협업을 위한 환경을 조성할 때 즉흥은 구조의 반대 개념처럼 보이지만 구조는 즉흥의 토대가 된다.”사람들이 모인 조직적인 그룹에서는, 솔직히 말해서 소셜 미디어 네트워크처럼 분산된 그룹이더라도 모두 조직의 한 형태이고 많은 사람이 속해 있습니다. 그런 네트워크에서 사람들은 쉬지 않고 상호작용하죠. 제가 분석하는 건 사람들의 상호작용에 유연성과 자유가 있는 상황이에요. 대화가 이루어질 수 있게요. 저는 조직이 개인에게 초점을 맞추면 전반적으로 협업을 강조하는 조직보다 창의성을 덜 발휘하게 된다는 것을 깨달았습니다.
AH: 창의성과 교육, 창의성과 조직의 연결 고리는 뭐라고 보시나요?
KS: 저는 사회적 출현(social emergence)이라는 이론적 프레임워크를 사용합니다. 이 프레임워크는 즉흥적이고 비구조적인 사람들이 모인 그룹의 상호작용에서 어떤 것이 출현하는지를 다루죠. 저는 많은 조직의 리더들이 사회적 출현을 원하기를 바랍니다. 그게 바로 그룹이 혁신적으로 되고 문제를 해결하는 핵심으로 가게 해주거든요. 하지만 제가 개발한 프레임워크는 함께 학습하는 팀에도 적용할 수 있습니다. 협업적 학습이라는 건데 교실에 있는 학생들이나 주말에 여는 스터디 그룹이나 학생들 간에 집단적 상호작용이 가능한 학습 관리 시스템 등 모두 적용됩니다. 여기서 연결 고리는 가장 효과적인 그룹이 사회적 출현을 일으키고 그것이 다시 즉흥이라는 특징이 있는 환경을 조성한다는 거죠.AH: 리더와 조직이 현재 그룹 창의성을 활용하려고 노력하는 상황에서 기술은 어떤 역할을 하나요?
KS: 제 학사 전공은 컴퓨터 공학인데 창의성을 연구하기 전에 8년간 소프트웨어를 개발했습니다. 그래서 늘 기술에서 어떤 일이 일어나는지 관심을 두죠. 새로운 기술 대부분이 사람들의 상호작용을 근본적으로 바꾸지는 않는다는 점을 염두에 두는 게 중요합니다. 많은 경우에 같은 일을 대면으로도 할 수 있고 컴퓨터 지원 협력 학습보다 더 성과가 좋을 때가 많아요. 하지만 일부 기술은 협업을 향상할 수 있고 이 부분에 활발하게 연구가 이루어지고 있죠. 학습의 과학과 상호작용 및 협업의 과학을 이해한다면 더 즉흥적인 창의적 경험을 가능하게 하는 구조화된 가이드 형식의 상호작용 시스템을 설계할 수 있습니다. 그룹 창의성과 협업을 위한 환경을 조성할 때 즉흥은 구조의 반대 개념처럼 보이지만 구조는 즉흥의 토대가 된다. 구조가 없이는 순수한 즉흥이 일어나지 않습니다. 저는 교실을 볼 때 구조와 즉흥, 안내식 즉흥의 균형을 요구합니다.AH: 창의성이 어떻게 발휘되는지에 관한 박사님의 연구를 읽지 않은 사람에게 창의성을 어떻게 설명하시겠어요?
KS: 어려운 질문이네요! 그 질문을 ‘창의적인 프로세스는 어떻게 생겼는가’로 바꿔볼게요. 그리고 창의적인 프로세스가 아닌 것부터 알려줄 겁니다. 한 사람이 아이디어를 내는 하나의 순간이 아니라고요. 프로세스와 시간을 거쳐 창의성이 어떻게 발휘되는지 설명할 텐데 대개 직접 관찰할 수 있는 과정이죠. 시간을 거쳐 창의적인 프로세스를 연구하면 창의성이 어떻게 발휘되는지 자세히 알아볼 수 있습니다. 종잡을 수 없는 즉흥적인 프로세스죠. 누군가가 혼자 이 프로세스를 거친다고 해도 선형적인 프로세스가 아닙니다. 지그재그 모양의 프로세스죠. 지그재그는 제가 2013년에 출간한 책의 제목(Zigzag)이기도 해요. 시간을 거쳐 진행되는 창의적인 프로세스에 관한 책이죠. 창의성은 그렇게 발휘됩니다. 프로세스에 집중하는 게 중요하다고 생각해요. 프로세스에는 작은 아이디어와 통통 튀는 생각들이 많이 들어 있죠. 그중에 문제의 해결책이 되는 것은 없지만 통통 튀는 생각 하나하나가 아이디어를 발전시키는 데 기여합니다. 그리고 개인과 그룹으로서 우리가 계속해서 이렇게 통통 튀는 아이디어를 낼 수 있게 하는 모든 요인이 중요하죠.
AH: 현재 팀과 창의적인 협업 능력에 가장 큰 영향을 미치는 것은 무엇인가요?
KS: 조직에서 협업의 본질은 수십 년간 변하지 않은 것 같습니다. 하지만 사람들이 대면으로 협업하지 못했던 지난 2년간을 이야기해 보죠. 온라인 팀의 경우 90년대부터 가상 팀에 관한 연구가 있었어요. 인터넷이 나오기도 전이죠. 경우에 따라 연구에서는 가상 팀으로 함께 있다는 것이 창의성을 더 발휘하게 한다는 것을 보여주기도 합니다. 가상 브레인스토밍이 대면 브레인스토밍보다 훨씬 더 효과적일 수 있는 다양한 이유가 있습니다. 얼굴을 마주하는 게 항상 좋지는 않거든요.AH: 몰입 상태와 이 상태가 그룹 창의성과 협업에 어떻게 적용될 수 있을까요?
KS: ‘몰입(flow)’이라는 용어는 제 박사학위 지도교수님인 Mihaly Csikszentmihalyi 박사님이 만든 용어입니다. 몰입(Flow: The Psychology of Optimal Experience)이라는 고전을 출간하면서 1990년대에 이 용어를 유행시킨 분입니다. 이 책을 통해 사람이 최고의 성과를 낼 때를 연구하는 긍정 심리학이 논의되기 시작했죠. 내적으로 동기부여가 되는 일을 할 때 몰입 상태가 됩니다. 외부적인 보상을 바라고 일을 진행하면 몰입 상태가 되기 힘들죠. 몰입 연구는 1980년대와 1990년대에 시작되었고 창의성 연구에 영향을 미치기 시작했어요. 어떤 일에 내적 동기부여가 일어나 참여하면 더 창의성을 발휘한다는 아주 확실한 결론이었습니다. Csikszentmihalyi 박사님이 제 지도교수님이어서 저는 아주 운이 좋았죠.즉흥 그룹 연구를 조직의 팀에 적용했을 때 저는 효과적인 그룹에서 무언가 출현하는 걸 볼 수 있었어요. 저는 이것을 그룹 몰입이라고 합니다. 그룹 전체가 함께 빠져드는 집단 몰입의 상태입니다. 개인의 몰입 상태와 비슷하죠. 그룹 몰입은 그룹 창의성과 협업의 필수적인 요소입니다.“리더십 기능 자체가 협업이 될 때 위대한 일이 일어난다.”
AH: 그룹 창의성을 발휘하고자 하는 사람들이 물어야 하는 핵심적인 질문이 뭐라고 생각하시나요?
KS: 먼저 ‘그룹의 창의성을 높이기 위해 뭘 할 수 있는가’를 물어야 합니다. 다시 말해서, 그룹에서 무언가 위대한 것이 나오는 이 즉흥 상호작용에 어떻게 기여할 수 있는지 의문을 가져야 합니다. 사람들이 이타적이어서 자기가 속한 그룹이 성공적이기를 바라면 좋죠. 그게 한 가지 질문이고요. 다른 질문은 ‘나를 개인적으로 창의적으로 만들어 줄 수 있는 그룹에 속하려면 어떻게 해야 하는가’입니다. 이 질문은 다양하게 던질 수 있습니다. 내가 한 조직의 CEO라고 해봅시다. 조직 내 팀의 협업을 강화하려고 노력하고 있어요. 그러면 그룹에 속한 개인일 때와는 질문이 아주 달라지죠. 그렇다고 하더라도 대본을 쓰기 전에 깊은 경청이 필요하다는 기본으로 귀결됩니다.AH: 리더를 위해 조언을 해주실 수 있을까요? 리더가 팀을 다음 수준으로 끌어올리기 위해 창의성을 어떻게 발휘할 수 있을까요?
KS: 먼저 리더가 그룹을 독려하기보다 개인을 과하게 독려하지 않는 것이 중요하다고 봅니다. 개인에게 보상을 주는 데 집중하면 우리가 지금까지 이야기한 즉흥적인 특성에서 벗어날 수 있어요. 그리고 리더십이 조직 내에서 어떻게 보이고 운영되는지에 관한 것인데요. 리더십의 기능을 한 개인과 연관 짓지 않는 것이 중요하다고 봅니다. 말하자면 리더십을 더 민첩하게 일어나는 분산된 현상으로 봐야 하죠. 조직의 리더가 리더십 기능 중 일부를 다른 사람에게 맡기는 분산된 구조와 프로세스를 가지고 있다고 합시다. 리더십 기능 자체가 협업이 되고 어느 정도 즉흥적으로 되어서 리더십 자체가 새롭게 생겨날 때 위대한 일이 일어납니다. 리더십이란 조직으로부터 발생하는 것이며 개인 사무실을 가진 한 사람에게서 실현되는 게 아닙니다. 그렇게 분산된 리더십은 더 협력적인 조직 문화와 관련이 있습니다. 인센티브와 리더십 다음이 문화입니다. 즉흥적인 방식에 눈살을 찌푸리거나 직원이 항상 자신이 뭘 원하는지 알고 명확히 자신의 의견을 말하기를 바라는 조직 문화에서는 직원들이 이렇게 즉흥적으로 행동할 수 없습니다. 네 번째는 조직의 구조입니다. 이건 좀 복잡할 수 있는데요. 기능적인 영역에만 기초한 것이 아니라 재구성이 가능한 구조를 권장하고 싶습니다. 아마도 조직 이론을 공부하는 사람에게는 이런 생각이 놀랍지 않을 겁니다. 하지만 이렇게 네 가지 영역을 한데 모아놓으면 즉흥과 출현이라는 이론적 프레임워크를 통해 각 부분이 시너지를 내는 특징을 볼 수 있습니다.AH: 직장에서 일하는 현 시대의 팀에게 마지막으로 조언을 부탁드립니다.
KS: 중요한 건 자신이 아니라는 점을 염두에 두라고 말씀드리고 싶습니다. 자신에게 초점을 맞추다가 세상으로 시선을 돌리기는 쉽지 않습니다. 개인에서 그룹으로, 아이디어로서의 창의성에서 지속적인 프로세스로서의 창의성으로 말이죠. 하지만 한번 시선을 바꾸고 나면 왜 창의성과 협업에 그룹이 유용한지 더 자연스럽게 볼 수 있으리라 생각합니다. *** 협업에 관한 관련 기사About The Author
Amanda Holst Communications Program Manager Cisco
Amanda has over 20 years experience in project/program managing, marketing, digital content, and start-ups.
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