Con la publicación en 2007 de “Group Genius: The Creative Power of Collaboration” (Genio grupal: el poder creativo de la colaboración) , el Dr. R. Keith Sawyer expuso la idea de que la colaboración impulsa la innovación. Fue una afirmación radical en su momento, que se contraponía a la percepción individualista, todavía ampliamente aceptada, de que la innovación surge del más raro de los unicornios: el genio solitario. Con la publicación de su último libro, “The Creative Classroom: Innovative Teaching for 21st Century Leaders” (El aula creativa: enseñanza innovadora para líderes del siglo XXI) , el Dr. Sawyer continúa con su búsqueda de décadas para entender los innumerables vínculos entre la creatividad, la colaboración y el aprendizaje. El Dr. Sawyer se tomó un tiempo de su apretada agenda en la Escuela de Educación de la Universidad de Carolina del Norte, en la que ejerce como profesor distinguido de Innovaciones Educativas, para ayudarnos a explorar la creatividad y la colaboración en grupo. Vayamos al grano. Amanda Holst: ¿Puede hablarme de las raíces de su investigación sobre la creatividad en grupo? Keith Sawyer: ¡Me alegra poder hablar sobre mi investigación todo el día! Diría que se remonta a mi interés por la música improvisada. Soy pianista de jazz y toco el piano desde antes de la secundaria. Incluso di un par de conciertos el fin de semana pasado. Tocar en conjunto con otras personas siempre ha sido fascinante para mí. Quizá sea demasiado analítico, pero a menudo pienso en lo que ocurre mientras toco. La interacción entre los otros músicos y yo. Todos improvisan y nadie sabe lo que harán los otros a continuación. Ciertamente, no se sabe lo que las otras personas harán a continuación. Es muy flexible, es impredecible. Incluso si uno pensaba que iba a hacer algo, una vez que la otra persona hace algo, es posible que tenga que cambiar su plan. Así que, en este sentido, planificar no es bueno porque, cuando uno planifica, no está realmente escuchando. Está demasiado centrado en lo que quiere hacer. Después estudié teatro de improvisación en Chicago durante muchos años. Allí fui pianista de un par de grupos de improvisación, y esas experiencias personales me llevaron a interesarme por la creatividad y la colaboración en grupo.
Así funciona la creatividad. Creo que es importante centrarse en el proceso, y el proceso implicará montones y montones de pequeñas ideas, pequeñas chispas. Ninguna de ellas es la solución al problema, pero cada chispa contribuye a impulsar las ideas. Y luego se trata de todos los factores que nos permiten, como individuos y grupos, seguir teniendo estas pequeñas chispas de ideas.
AH: ¿Cuáles son las conclusiones principales de su investigación sobre el poder creativo de la colaboración?
KS: En los años 90, descubrí que este tipo de actuación improvisada tenía mucha aplicabilidad en la vida cotidiana. Empecé a publicar artículos en revistas y un par de artículos académicos a principios de la década de 2000, y fue alrededor de 2005-2006 cuando las organizaciones empezaron a darse cuenta de que la innovación suele estar impulsada por la colaboración. Antes, las organizaciones pensaban que serían más innovadoras si contrataban a personas más creativas. Esas personas tendrían mejores ideas, y la empresa podría conseguir más patentes o lo que fuera, pero la atención se centraba en el talento y la contratación de personas muy creativas. Sin embargo, en esa época, se reconoció ampliamente que son los equipos colaborativos los que realmente generan creatividad e innovación. Mi investigación encajaba perfectamente con eso.“Si se indaga en los momentos de percepción profunda, incluso de los más célebres, siempre se encontrará una historia de colaboración”.Mi mensaje fue único porque mostraba que los equipos más creativos y colaborativos serían los más parecidos a un conjunto de improvisación, en el que las acciones son más el resultado de escuchar de verdad y después responder que de planificar la respuesta en forma independiente. Si uno escribe el guion en su cabeza, está pensando en varias líneas de diálogo. Generalmente, eso incluye imaginar lo que otro miembro del grupo va a hacer a continuación… y eso nunca sucede. Veo lo mismo con los equipos en las organizaciones; cuando tienen estas características de improvisación, es más probable que impulsen la innovación.
AH: ¿Ha observado algún otro vacío en la investigación sobre la colaboración creativa en grupo entre equipos y organizaciones?
KS: Una de mis preguntas clave ha sido: ¿qué hace que un grupo sea innovador o creativo? La creatividad en grupo es un tipo de interacción grupal en la que nadie del grupo sabe lo que va a pasar. Nadie es capaz de predecir lo que pasará. Y, en ese caso, lo que ocurra a nivel de grupo no puede atribuirse a ningún individuo. Por ese motivo el grupo tiene una idea después de una reunión de una hora, por ejemplo. Es un cambio de perspectiva a “Oye, se nos ocurrió algo realmente genial” en lugar de que un individuo se atribuya el mérito exclusivo de lo que sucedió en el grupo. Yo diría que las mejores creaciones surgen de los grupos, y esta noción de surgimiento colaborativo ha sido muy importante en mis obras. La idea es que el todo es más que la suma de las partes. Aunque su equipo tenga, supongamos, cinco personas interactuando, el equipo se convierte en algo más que esas cinco personas en la sala. Tiene una propiedad colectiva, y lo que se genera como resultado debe atribuirse al colectivo. Teorizar sobre el colectivo resulta bastante complicado porque, al fin y al cabo, solo hay cinco personas. Entonces, ¿cómo se piensa analíticamente en la relación entre esas cinco personas y luego en esta cosa colectiva emergente que es de alguna manera más grande y mejor que las cinco personas individuales? Así que pasé mucho tiempo trabajando en eso. Al final, desarrollé un marco teórico que se aplica, creo, a casi cualquier colaboración entre personas. Luego comencé a ampliarlo al nivel organizacional. En mi investigación con grupos de teatro y conjuntos de jazz, estudio grupos que suelen tener menos de cinco o diez personas, pero muchas organizaciones tienen miles de personas. No obstante, creo que se puede aplicar el mismo marco teórico a estas grandes redes de colaboración distribuidas.AH: ¿Puede hablar de la idea de que la creatividad es siempre colaborativa aunque se trabaje solo? ¿Qué quiso decir con eso? ¿Cómo es posible?
KS: Creo que es una paradoja, pero quería explorar la paradoja debido a mi capacitación en psicología. Me interesan los grupos, pero también la creatividad individual. Resulta que, cuando se observan ejemplos de creatividad en el mundo real, se descubre que, incluso cuando una persona tiene una idea mientras está sola, siempre se puede rastrear a las interacciones que tuvo antes de ese momento. Las personas pasan por su vida y nunca está aislada para siempre en una cueva. Siempre está en contacto con otras personas o con las ideas de otras personas. Las ideas que uno tiene cuando está solo están profundamente conectadas con el colectivo, con encuentros y experiencias sociales de mayor nivel. Si se indaga en los momentos de percepción profunda, incluso de los más célebres, siempre se encontrará una historia de colaboración. A menudo pensamos que la creatividad se produce cuando una persona brillante tiene una idea, pero la verdadera historia es siempre una cadena complicada de estas interacciones improvisadas. En ese sentido, el momento de la idea es solo un momento en un proceso social muy largo y complicado.AH: Entonces, ¿cuáles son algunos de los mitos sobre la creatividad en el lugar de trabajo?
KS: Un mito sobre la creatividad en el lugar de trabajo es que todo lo que hay que hacer es contratar a personas muy inteligentes y con talento, y luego darles libertad para que tengan ideas brillantes. Sí, hay que contratar a personas inteligentes y con talento, y hay que darles libertad, pero el problema es cuando se asocia la creatividad con un individuo, con los miembros individuales de la organización. Hablo de empresas privadas, organizaciones sin fines de lucro… cualquier organización.“Cuando se trata de diseñar un entorno para la creatividad y la colaboración en grupo, la improvisación parece lo contrario de la estructura, pero la estructura proporciona la base para la improvisación”.Cualquier grupo organizado de personas, incluso si se distribuye como una red de medios sociales, constituye una forma de organización y tiene un montón de personas. En esas redes, las personas interactúan todo el tiempo. Lo que estoy analizando son situaciones en las que hay flexibilidad y libertad en la forma de interactuar de las personas. Para que haya una conversación. Cuando las organizaciones se enfocan en el individuo, descubrí que, en general, tienden a ser menos creativas que aquellas que enfatizan la colaboración.
AH: ¿Cuáles son, en su opinión, los vínculos entre la creatividad y la educación, y la creatividad y la organización?
KS: Utilizo un marco teórico que llamo emergencia social. Aborda lo que surge de las interacciones entre grupos de personas improvisadas y no estructuradas. Se espera que la emergencia social sea lo que desean muchos líderes de organizaciones, ya que llega al corazón de cómo los grupos pueden ser innovadores y resolver problemas. Sin embargo, el marco que desarrollé también se aplica a los equipos que aprenden juntos. Se trata del aprendizaje colaborativo, ya sea un grupo de estudiantes en un aula, un grupo de estudio durante el fin de semana o un sistema de gestión del aprendizaje que permite interacciones colectivas entre los estudiantes. El vínculo aquí es que los grupos más eficaces permiten la emergencia social, lo que vuelve a fomentar un entorno para esas características de la improvisación.AH: ¿Qué papel desempeña la tecnología en el contexto de cómo los líderes y las organizaciones intentan ahora aprovechar la creatividad del grupo?
KS: Mi título universitario es en Ciencias de la Computación, y desarrollé software durante ocho años antes de comenzar a estudiar la creatividad, así que siempre estoy pendiente de las novedades tecnológicas. Es importante tener en cuenta que muchas de las nuevas tecnologías no cambian en esencia la forma de interactuar de las personas. En muchos casos, se podría hacer lo mismo en forma presencial, quizá con más éxito que en lo que a veces se denomina aprendizaje colaborativo asistido por computadora. No obstante, algunas tecnologías pueden mejorar la colaboración, y esta es un área de investigación activa. Si uno entiende la ciencia de cómo aprenden las personas y la ciencia de las interacciones y la colaboración, puede diseñar un sistema de interacción estructurado y escalonado que permita una experiencia de colaboración más improvisada. Cuando se trata de diseñar un entorno para la creatividad y la colaboración en grupo, la improvisación parece lo contrario de la estructura, pero la estructura proporciona la base para la improvisación. Nunca hay improvisación pura sin ninguna estructura. Cuando observo las aulas, al equilibrio entre la estructura y la improvisación lo denomino improvisación guiada. AH: ¿Cómo le explicaría la creatividad a alguien que no haya leído su investigación sobre cómo funciona la creatividad?
KS: ¡Esa es la gran pregunta! Yo formularía esa pregunta como “¿Cómo es el proceso creativo?”. Y, a partir de ahí, desacreditaría lo que no es: no es un momento único en el que una persona tiene una idea. Explicaría cómo la creatividad surge a través de un proceso y a través del tiempo, que son cuestiones que generalmente se pueden observar. Cuando se estudia ese proceso creativo a través del tiempo, creo que es ahí donde se ve cómo funciona realmente la creatividad. Se ve que es un proceso de improvisación errático. Incluso si una persona lo hace sola, no va a ser lineal. El proceso es en zigzag. Y ese es el título de mi libro de 2013 llamado “Zigzag” , que trata del proceso creativo a través del tiempo. Fuente: un anuncio del Dr. Sawyer hablando aquí en la Universidad de Princeton
AH: ¿Qué cree que es lo que más afecta a los equipos y a su capacidad para colaborar en forma creativa en este momento?
KS: No creo que la naturaleza fundamental de la colaboración en las organizaciones haya cambiado a lo largo de las décadas. Sin embargo, hablemos de los dos últimos años en los que, obviamente, las personas no colaboraban tanto en forma presencial. En el caso de los equipos en línea, hay investigaciones sobre equipos virtuales que se remontan a los años 90, incluso antes de Internet. En algunos casos, las investigaciones demuestran que estar juntos en un equipo virtual puede dar lugar a una mayor creatividad. Por diversas razones, el intercambio de ideas virtual puede ser mucho más eficaz que el intercambio de ideas cara a cara. No siempre es mejor estar cara a cara.AH: ¿Puede hablarnos del estado de flujo y de cómo podría aplicarse a la creatividad y la colaboración en grupo?
KS: El término “flujo” fue acuñado por mi asesor doctoral, Mihaly Csikszentmihalyi, que hizo famosa esa palabra en 1990 con la publicación de su libro clásico “Flow: The Psychology of Optimal Experience” (Fluir: la psicología de las experiencias óptimas). El libro ayudó a impulsar este nuevo ámbito de la psicología positiva, el estudio de las personas en su máximo rendimiento. Se entra en el estado de flujo cuando se hace algo que es intrínsecamente motivador. Rara vez se entra en el estado de flujo si se hace algo por una recompensa externa. La investigación sobre el flujo comenzó en los años 80 y 90 y luego empezó a influir en la investigación sobre la creatividad porque es un hallazgo muy fuerte el hecho de que se es más creativo cuando se está intrínsecamente motivado para participar en una tarea. Fui muy afortunado por tener a Csikszentmihalyi como mi asesor doctoral.Cuando apliqué mis estudios sobre los grupos de improvisación a los equipos de las organizaciones, me di cuenta de que en los grupos eficaces surge algo a lo que me refiero como flujo de grupo. Es un flujo colectivo, un estado en el que todo el grupo se une. Es similar al estado de flujo para los individuos. El flujo de grupo es un componente fundamental de la creatividad y la colaboración en grupo.“Pueden ocurrir cosas estupendas cuando la propia función de liderazgo se vuelve colaborativa”.
AH: ¿Cuáles diría usted que son las preguntas clave que deben plantearse quienes desean liberar la creatividad del grupo?
KS: Primero: ¿qué puede hacer para que el grupo sea más creativo? Dicho de otro modo: ¿cómo puede contribuir a esta improvisación interactiva en la que surge algo fantástico del grupo? Se espera que uno sea lo suficientemente altruista como para querer que el grupo en el que está tenga éxito. Así que esa es una pregunta. Otra pregunta sería: ¿cómo puede estar en grupos que lo hagan más creativo a nivel individual? Sin embargo, hay muchas variantes de estas preguntas. Supongamos que usted es el director ejecutivo de una organización y está tratando de mejorar la colaboración de los equipos en su organización. En ese caso, es una pregunta muy diferente a si se trata de un individuo en un grupo. Aun así, se trata de los fundamentos de la escucha profunda antes de intentar escribir un guion.AH: ¿Tiene algún consejo para los líderes? ¿Cómo pueden aprovechar la creatividad para llevar a sus equipos al siguiente nivel?
KS: Para empezar, creo que es importante que los líderes no incentiven en exceso a los individuos a costa de incentivar al grupo. Centrarse en recompensar a los individuos puede alejarnos de la naturaleza improvisada de la que hemos hablado. Y luego diría que otro enfoque es el liderazgo, o cómo se ve y se ejecuta el liderazgo en una organización. Creo que es importante no asociar la función de liderazgo con una persona, sino pensar en el liderazgo como un fenómeno distribuido, en el que el liderazgo es, por así decirlo, más ágil. Supongamos que tiene una estructura y un proceso distribuidos en los que el líder de la organización delega parte de esa función de liderazgo en otros. Pueden ocurrir cosas estupendas cuando la propia función de liderazgo se vuelve colaborativa, y hasta cierto punto improvisada, y la naturaleza del propio liderazgo se vuelve emergente. Surge de la organización y no se encarna en esa persona que tiene la mejor oficina. Ese tipo de liderazgo distribuido está asociado con una cultura organizacional más colaborativa. Después de los incentivos y el liderazgo, la cultura es otro factor. Uno no se comportará de esta manera improvisada si la cultura organizacional lo desaprueba o espera que uno siempre sepa exactamente lo que quiere y sea muy claro en lo que dice. Un cuarto factor sería la estructura de la organización, que puede ser bastante complicada. De todos modos, yo promovería estructuras que no se basen exclusivamente en áreas funcionales, y que sean reconfigurables. Estas ideas probablemente no sorprendan a nadie que estudie la teoría organizacional. No obstante, creo que la forma en la que reúno esos cuatro factores a través del marco teórico de la improvisación y la emergencia me ayuda a ver la naturaleza sinérgica de todas las piezas.AH: ¿Algún consejo final para los equipos modernos en el lugar de trabajo?
KS: Supongo que diría que hay que tener en cuenta que no se trata de uno. Es difícil para las personas cambiar el enfoque de sí mismas al mundo, del individuo al grupo, de la creatividad como idea a la creatividad como proceso continuo. Sin embargo, una vez que se hacen esos cambios, creo que resulta más fácil ver por qué el grupo es tan favorable para la creatividad y la colaboración. *** Lectura relacionada con la colaboraciónAbout The Author
Amanda Holst Cisco
Amanda has over 20 years experience in project/program managing, marketing, digital content, and start-ups.
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