Créativité et collaboration de groupe : entretien avec le Dr. R. Keith Sawyer

On By Amanda Holst15 Min Read
Group Creativity and collaboration
Avec la publication en 2007 de Group Genius: The Creative Power of Collaboration , le Dr. R. Keith Sawyer a mis en lumière la notion selon laquelle la collaboration stimule l’innovation. Il s’agissait à l’époque d’un point de vue radical, en nette contradiction avec la perception individualiste, toujours couramment acceptée, selon laquelle l’innovation émane des génies solitaires. À l’occasion de la publication de son dernier ouvrage, The Creative Classroom: Innovative Teaching for 21st Century Leaders , Dr. Sawyer poursuit la quête qu’il mène depuis plusieurs décennies afin de comprendre les innombrables liens entre créativité, collaboration et apprentissage. Le Dr. Sawyer nous a accordé un moment dans son emploi du temps bien chargé à la School of Education de l’Université de North Carolina, où il occupe les fonctions de professeur émérite en innovations pédagogiques, pour nous aider à mieux appréhender la créativité et la collaboration de groupe. Découvrez ci-dessous ce qu’il nous a dit à ce sujet. Amanda Holst : Pouvez-vous me dire quelles sont les motivations à l’origine de vos recherches sur la créativité de groupe ? Keith Sawyer : C’est toujours un plaisir de parler de mes recherches. Je dirais que cela est lié à mon attrait pour l’improvisation musicale. Je suis pianiste de jazz, et je jouais déjà du piano avant même d’entrer au lycée. J’ai même donné quelques concerts le week-end dernier. Jouer en groupe avec d’autres personnes m’a toujours fasciné. J’ai peut-être tendance à trop analyser les choses, mais je réfléchis souvent à ce qui est en train de se passer lorsque je joue, aux interactions entre les autres musiciens et moi. Tout le monde improvise et personne ne sait ce qu’il va faire ensuite. Il est impossible de savoir ce que les autres musiciens vont faire ensuite. C’est très incertain, c’est imprévisible. Même si vous pensiez faire quelque chose de particulier, vous pouvez être contraint de changer vos plans une fois qu’un autre musicien commence à jouer ce qu’il a lui aussi en tête. C’est pourquoi, en ce sens, il n’est pas très judicieux de planifier, car lorsque vous planifiez les choses, vous n’écoutez pas réellement. Vous êtes trop focalisé sur ce que vous souhaitez faire. J’ai ensuite étudié le théâtre d’improvisation pendant de nombreuses années à Chicago. J’y jouais également du piano dans plusieurs groupes d’improvisation. Ces expériences sont à l’origine de mon intérêt pour la créativité et la collaboration de groupe.

AH : Quels sont les principaux points que vos recherches sur le pouvoir créatif de la collaboration ont mis en lumière ?

KS : Dans les années 90, j’ai constaté que ces types de performances d’improvisation avaient de nombreuses applications au quotidien. J’ai commencé à publier des articles dans des journaux et quelques publications universitaires au début des années 2000, et c’est en 2005-2006 environ que des entreprises ont commencé à réaliser que l’innovation est souvent stimulée par la collaboration. Auparavant, les organisations pensaient que pour gagner en capacité d’innovation, il leur fallait recruter des talents plus créatifs. Ces employés auraient de meilleures idées et l’entreprise pourrait déposer davantage de brevets ou en bénéficier d’une manière ou d’une autre. Tout était vraiment centré sur le talent et le recrutement de personnalités très créatives. Mais à cette époque, il est devenu couramment admis que ce sont les équipes collaboratives qui sont véritablement à l’origine de la créativité et de l’innovation. Mes recherches se sont parfaitement inscrites dans ce contexte.
« Si vous regardez d’un peu plus près les exemples d’inventivité les plus célèbres, vous trouverez toujours une part de collaboration. »
Mon message avait pour spécificité de montrer que les équipes collaboratives les plus créatives étaient celles qui ressemblaient le plus à un orchestre d’improvisation, dans lequel vos actions sont davantage le fruit de votre capacité à écouter véritablement, puis de réagir à ce que vous avez entendu, que d’une démarche consistant à préparer votre réponse individuellement. Si vous écrivez votre partition dans votre tête, vous réfléchissez à ce que vous allez jouer avec plusieurs mesures d’avance. Généralement, cela implique d’imaginer ce que va jouer ensuite un autre membre du groupe… Mais finalement, il ne joue jamais ce que vous aviez prévu. Je pense qu’il en est de même pour les équipes d’une organisation : lorsqu’elles possèdent ces caractéristiques d’improvisation, elles sont plus à même de favoriser l’innovation.

AH : Avez-vous remarqué d’autres lacunes en matière de recherche sur la collaboration créative en groupe entre les équipes et les organisations ?

 KS : Une de mes principales questions est la suivante : qu’est-ce qui fait qu’un groupe est innovant ou créatif ? La créativité de groupe est un type d’interaction collective dans lequel aucun membre du groupe ne sait ce qui va arriver. Personne ne peut le prédire. Et dans ce cas, rien de ce qui se produit à l’échelle du groupe ne peut être attribué à une personne en particulier. Imaginons que le groupe ait une idée à l’issue d’une heure de réunion, par exemple. On observe un changement de perspective : une seule personne ne peut pas s’attribuer tout le mérite de ce qui s’est produit dans le groupe. Au contraire, chacun peut dire « nous avons eu cette super idée ». Je dirais que les meilleures créations émergent des groupes, cette notion d’émergence collaborative étant très importante dans mes travaux. L’idée est que l’ensemble est supérieur à la somme des parties. Même si votre équipe se compose de cinq personnes qui interagissent ensemble, elle devient bien plus que ces cinq personnes réunies dans la même pièce. Elle possède un caractère collectif, et tout ce qui en résulte doit être attribué au collectif. Définir des théories sur le collectif s’avère très compliqué, car il n’y a bien que cinq personnes seulement, après tout. Comment peut-on alors en arriver à mener une réflexion analytique sur les relations entre ces cinq personnes, puis sur le résultat collectif qui en émerge et qui est plus important et supérieur à la somme de ces cinq personnes ? J’ai passé beaucoup de temps à travailler sur ce sujet. J’ai ainsi développé un cadre théorique qui s’applique, je pense, à tout type de collaboration entre des personnes. J’ai ensuite commencé à le transposer à l’échelle de l’entreprise. Dans mes recherches auprès de troupes de théâtre et d’orchestres de jazz, j’étudie des groupes généralement composés de 5 à 10 personnes au maximum, mais de nombreuses entreprises comptent plusieurs milliers d’employés. Je pense qu’il est cependant possible d’appliquer le même cadre théorique à ces vastes réseaux distribués de collaboration.

AH : Pouvez-vous nous parler de l’idée selon laquelle la créativité reste un processus collaboratif même si on travaille seul ? Qu’entendez-vous par cela ? Comment est-ce possible ?

KS : Je pense qu’il s’agit d’un paradoxe, mais je souhaitais l’étudier en raison de ma formation en psychologie. Je m’intéresse aux groupes, mais également à la créativité individuelle. Lorsque vous examinez des exemples concrets de créativité, vous constatez que même lorsqu’une personne a une idée alors qu’elle est seule, il est toujours possible de faire le lien avec des interactions qu’elle a eues auparavant. Sa vie croise celle d’autres personnes. Elle ne reste pas constamment isolée dans une grotte. Elle est toujours en rapport avec d’autres personnes ou avec les idées d’autres personnes. Les idées que vous avez lorsque vous êtes seul sont étroitement liées au collectif, à des rencontres et des expériences sociales plus générales. Si vous regardez d’un peu plus près les exemples d’inventivité les plus célèbres, vous trouverez toujours une part de collaboration. Nous pensons souvent que la créativité se matérialise lorsqu’une personne brillante a une idée. Mais en réalité, il s’agit toujours d’un enchaînement complexe de ces interactions improvisées. En ce sens, le moment où l’idée jaillit correspond seulement à un instant précis dans un processus social très long et très compliqué.

AH : Pouvez-vous nous parler de certaines idées reçues au sujet de la créativité au travail ?

KS : Une des idées reçues concernant la créativité au travail est qu’il suffirait de recruter des personnes très intelligentes et très talentueuses, puis de leur laisser la liberté nécessaire pour qu’elles aient des idées lumineuses. Il est bien sûr conseillé de recruter des employés intelligents et talentueux, et de leur offrir la liberté dont ils ont besoin. Mais le problème tient au fait d’associer la créativité à un individu, aux membres individuels de votre organisation. Je parle des entreprises privées, des ONG… De n’importe quelle organisation.
« Lorsqu’on souhaite mettre en place un environnement propice à la créativité et à la collaboration de groupe, l’improvisation paraît contradictoire avec la notion de structure. C’est pourtant la structure qui définit les bases sur lesquelles repose l’improvisation. »
Tous les groupes organisés de personnes constituent une forme d’organisation et se composent de nombreux individus, même s’ils sont disséminés géographiquement comme le sont les membres d’un réseau social Les personnes qui appartiennent à ces réseaux interagissent constamment. Les situations que j’analyse sont celles dans lesquelles les personnes interagissent de manière flexible et libre, permettant ainsi l’échange mutuel. J’ai constaté que lorsque des organisations se focalisent sur l’individu, elles ont globalement tendance à être moins créatives que celles qui mettent l’accent sur la collaboration.

AH : Selon vous, quels sont les liens entre la créativité et l’apprentissage, et entre la créativité et l’organisation ?

KS : J’utilise un cadre théorique que j’appelle l’émergence sociale. Il porte sur ce qui émerge des interactions entre des groupes de personnes qui improvisent et évoluent de manière non structurée. L’émergence sociale correspond à ce que souhaitent normalement de nombreux dirigeants d’organisations, car elle est absolument centrale dans la manière dont les groupes peuvent innover et résoudre des problèmes. Mais le cadre que j’ai développé s’applique aussi aux équipes qui apprennent ensemble. Il est ici question de formation collaborative, qu’il s’agisse d’un groupe d’élèves dans une salle de classe, d’un groupe d’étude se réunissant le week-end ou d’un système de gestion de la formation permettant des interactions collectives entre les participants. Le lien ici tient au fait que les groupes les plus efficaces permettent l’émergence sociale, ce qui revient à favoriser un environnement propice à ces caractéristiques d’improvisation.

AH : Quel rôle la technologie joue-t-elle concernant la manière dont les dirigeants et les organisations essaient à présent de tirer parti de la créativité de groupe ?

KS : J’ai obtenu un diplôme de premier cycle en informatique et j’ai travaillé dans le développement logiciel durant huit ans avant de commencer à étudier la créativité. C’est pourquoi je m’intéresse constamment aux nouveautés technologiques. Il est important de garder en tête que de nombreuses nouvelles technologies ne changent pas fondamentalement la manière dont les gens interagissent. Dans la plupart des cas, nous pourrions faire la même chose en face à face, avec une efficacité peut-être supérieure à celle offerte par ce qu’on appelle parfois l’apprentissage collaboratif assisté par ordinateur. Certaines technologies peuvent cependant améliorer la collaboration et constituent un domaine de recherche actif. Si vous comprenez les processus scientifiques qui entrent en jeu dans l’apprentissage ainsi que dans les interactions et la collaboration, vous pouvez concevoir un système d’interaction structuré et ordonné permettant des expériences collaboratives qui reposent davantage sur l’improvisation. Lorsqu’on souhaite mettre en place un environnement propice à la créativité et à la collaboration de groupe, l’improvisation paraît contradictoire avec la notion de structure. C’est pourtant la structure qui définit les bases sur lesquelles repose l’improvisation. Il n’existe pas d’improvisation pure, sans aucune structure. Lorsque j’étudie des classes, je considère que l’équilibre entre la structure et l’improvisation constitue de l’improvisation guidée. The Creative Clasroom

AH : Comment expliqueriez-vous ce qu’est la créativité à une personne qui n’a pas lu vos recherches à ce sujet ?

KS : C’est la grande question ! Je la formulerais ainsi : « à quoi ressemble le processus créatif ? ». Et à partir de là, je détaillerais ce qu’il n’est pas : il ne s’agit pas de l’instant précis auquel une personne a une idée. J’expliquerais que la créativité émane d’un processus et émerge dans le temps, des points que l’on peut généralement observer. Je pense que c’est en étudiant ce processus créatif dans le temps que l’on peut comprendre comment la créativité fonctionne réellement. On constate alors qu’il s’agit d’un processus d’improvisation digressif. Même si une personne procède seule, il n’en sera cependant pas linéaire. C’est un processus en zigzag. C’est d’ailleurs le titre du livre que j’ai publié en 2013, Zigzag , qui traite du processus créatif dans le temps.
Zig Zag

Source : annonce d’une intervention du Dr. Sawyer à l’Université de Princeton

C’est ainsi que fonctionne la créativité. Je crois qu’il est important de se concentrer sur le processus, qui implique une multitude de petites idées, de petites étincelles. Aucune n’apportera la solution à votre problème, mais chacune contribue à faire progresser des idées. Tout repose alors sur les facteurs qui nous permettent d’avoir continuellement ces petites étincelles d’idées, individuellement et en groupe.

AH : À votre avis, qu’est-ce qui a le plus d’impact sur les équipes et leur capacité à collaborer de manière créative à l’heure actuelle ?

KS : Je ne crois pas que la nature fondamentale de la collaboration dans les organisations ait changé au fil des décennies. Mais parlons des deux dernières années, durant lesquelles la collaboration en personne a évidemment été très limitée. Les recherches sur les équipes virtuelles remontent aux années 90, avant même l’avènement d’Internet. Dans certains cas, des études ont montré que le fait de se réunir dans le cadre d’une équipe virtuelle peut générer une plus grande créativité. Pour différentes raisons, les séances virtuelles de brainstorming peuvent être bien plus fructueuses qu’en face à face. Il n’est donc pas toujours plus efficace d’interagir en face en face.

AH : Pouvez-vous nous parler de l’état de flux et de son application potentielle à la créativité et la collaboration de groupe ?

KS : Le concept de « flux » a été élaboré par mon directeur de thèse, Mihaly Csikszentmihalyi, qui a fait connaître ce terme en 1990 lorsqu’il a publié son ouvrage de référence intitulé Flow: The Psychology of Optimal Experience. Ce livre a contribué à l’éclosion de ce nouveau domaine de la psychologie positive, l’étude des personnes lorsqu’elles sont dans un état de plein engagement. On atteint l’état de flux lorsqu’on est plongé dans une activité qui est intrinsèquement motivante. En revanche, on atteint rarement cet état si on réalise quelque chose dans le but d’en retirer une gratification externe. Les recherches sur le flux ont débuté dans les années 80 et 90, puis ont commencé à influencer les recherches sur la créativité, car le fait de constater que nous sommes plus créatifs lorsque nous sommes intrinsèquement motivés à réaliser une tâche a constitué une découverte majeure. J’ai eu beaucoup de chance d’avoir M. Csikszentmihalyi pour directeur de thèse.

« De grandes choses peuvent se produire lorsque la fonction de leadership elle-même devient plus collaborative. »

Lorsque j’ai appliqué mes études sur les groupes d’improvisation à des équipes au sein d’organisations, j’ai remarqué qu’il apparaît ce que j’appelle un flux de groupe dans les groupes qui font preuve d’efficacité. Il s’agit d’un flux collectif, d’un état que tous les membres du groupe atteignent ensemble. Ce flux de groupe est semblable à l’état de flux, qui lui s’atteint individuellement. Le flux de groupe est une composante fondamentale de la créativité et de la collaboration de groupe.

AH : D’après vous, quelles sont les questions essentielles que doivent se poser les personnes qui cherchent à libérer la créativité de groupe ?

KS : Tout d’abord, que pouvez-vous faire pour que le groupe soit plus créatif ? En d’autres termes, comment pouvez-vous contribuer à cette improvisation interactionnelle afin que des idées brillantes émanent du groupe ? Normalement, vous devez être suffisamment altruiste pour souhaiter la réussite du groupe auquel vous appartenez. C’est un premier point. Une autre question serait : comment faire partie de groupes qui vous permettront d’être plus créatif individuellement ? Il peut cependant exister de nombreuses variantes à ces questions. Imaginons que vous soyez le PDG d’une entreprise et que vous souhaitiez améliorer la collaboration au sein des équipes de votre organisation. Dans ce cas, vous n’êtes pas un individu appartenant à un groupe, et la question est alors très différente. Pourtant, cela nous ramène au principe élémentaire qui consiste à écouter attentivement avant d’essayer d’écrire une partition.

AH : Avez-vous des conseils à adresser aux dirigeants ? Comment peuvent-ils tirer parti de la créativité pour permettre à leurs équipes de progresser ?

KS : Pour commencer, je pense qu’il est important pour les dirigeants de ne pas mettre exagérément en avant les individus au détriment du groupe. En récompensant les individus, ils risquent de porter préjudice aux caractéristiques d’improvisation dont nous avons parlé. Un autre conseil concerne le leadership, ou la manière dont le leadership est perçu et mis en pratique dans une organisation. Je pense qu’il est important de ne pas associer la fonction de leadership à une seule personne, mais de voir le leadership comme un phénomène partagé qui serait plus flexible. Imaginons une structure et un processus partagés dans lesquels le dirigeant d’une organisation délègue une partie de la fonction de leadership. De grandes choses peuvent se produire lorsque la fonction de leadership elle-même devient plus collaborative et, dans une certaine mesure, a davantage recours à l’improvisation. La nature même du leadership apparaît alors. Elle émane de l’organisation et n’est pas incarnée uniquement par la personne qui exerce la fonction de directeur. Ce type de leadership partagé est associé à une culture organisationnelle plus collaborative. Après les facteurs incitatifs et le leadership, la culture constitue un autre élément important. Votre comportement laissera sans doute peu de place à l’improvisation si celle-ci est perçue négativement dans la culture organisationnelle ou si on attend de vous de toujours savoir précisément ce que vous voulez et de toujours vous exprimer très clairement. Mon quatrième conseil porterait sur la structure de l’organisation, qui peut être relativement complexe. Je recommanderais pourtant de mettre en place des structures qui ne soient pas strictement basées sur des domaines fonctionnels et qui puissent être remaniées. Ces idées ne sont probablement pas surprenantes pour les personnes qui étudient la théorie organisationnelle. D’ailleurs, il me semble que je fais la synthèse de ces quatre éléments au travers du cadre théorique d’improvisation et d’émergence qui m’aide à comprendre la nature synergique de toutes les pièces du puzzle.

AH : Un dernier conseil pour les équipes modernes dans l’univers du travail ?

KS : Je recommanderais de garder à l’esprit qu’il n’est pas question de soi-même. Il est difficile de se focaliser sur le monde et non plus sur soi, de mettre l’accent avant tout sur le groupe et non plus sur l’individu, et de ne plus envisager la créativité comme une idée mais comme un processus continu. Mais je pense que changer notre perception des choses nous permet de comprendre plus naturellement pourquoi le groupe est si profitable à la créativité et à la collaboration. *** Articles associés au sujet de la collaboration

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Amanda Holst
Amanda Holst Communications Program Manager Cisco
Amanda has over 20 years experience in project/program managing, marketing, digital content, and start-ups.
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