갈등에 처하게 되면 보통 지난 일은 지난 일이고 좋은 게 좋은 것이라는 클리셰에 빠지게 됩니다. 하지만 갈등 해결 전문가 Michael Gregory에 따르면 더 좋은 선택지는 ‘두 당사자의 윈-윈 화해’입니다. 이것이 바로 협업 갈등 스타일입니다. 성공의 비결이 무엇일까요? 협업입니다. 특히 협업이 필요하지 않다고 느껴지는 경우에 더욱 그렇습니다.
The Collaboration Effect
협업 갈등 스타일에 관한 Gregory의 저서 The Collaboration Effect에서는 협업을 통해 갈등을 극복하는 방법을 살펴봅니다. Gregory는 현대 신경과학 연구에 바친 수십 년간의 경험을 녹여 내어 갈등 해결에 협업의 힘을 활용할 수 있는 다음 세 가지 핵심적인 요소를 소개합니다.- 연결 관계 형성
- 적극적인 경청
- 사려 깊은 교육
Amanda Holst: 바쁘신 와중에 시간을 내주셔서 감사합니다. 우선 청중분들께 흔히 발생하는 업무 환경 내 갈등의 유형에 대해 말씀해 주시겠습니까?
Michael Gregory: 여러 가지 유형이 있지만, 저는 우선 갈등이 조직도와 같다고 생각합니다. 위로는 상사와, 아래로는 후배들과 갈등이 발생할 수 있습니다. 수평적으로는 동료들과도 발생할 수 있죠. 벤더, 기타 관계자, 주주 등 조직 내부와 외부의 모든 사람과 갈등이 발생할 수 있고 이들 중 누구든지 서로 원하는 바에 있어 갈등이 있을 수 있습니다. 저는 갈등에 관련된 인간적 요소에 중점을 두고 있는데요. 프로세스와 그러한 요소를 완전히 없애거나 줄이기 위해 할 수 있는 일, 그리고 모델의 기법들을 살펴보는 것이죠. 한 예로는 고객에 대한 ‘활용 적합성’이 있습니다. 고객에 대한 적합성에 집중하지 못하는 경우는 얼마나 자주 발생할까요? 이러한 집중 부족으로 인해 어떻게 갈등이 발생하거나 악화될까요? 기타 문제로는 비즈니스 성과, 수익성, 편의성, 다른 많은 요소가 있지만, 대부분은 시스템 또는 사람에 관련되어 있습니다. 저는 주로 인간적 요소에 중점을 두지만 둘 다 매우 중요합니다.AH: 업무 환경 내 갈등이 협업에 부정적인 영향을 주는 예로는 무엇이 있을까요? 팀의 협업에 특히 더 피해를 주는 갈등 유형이 있나요?
MG: 어떤 팀, 그리고 그 팀 내 갈등에 대해 생각해 보고, 일부 연구에서 나타났듯이 직원들이 평균적으로 주당 2.8시간을 갈등에 관련한 문제에 보낸다는 사실을 생각해 보면(갈등에 시간을 낭비하는 것이죠), 해결되지 않은 갈등으로 인한 신체적, 정신적 스트레스가 직원과 생산성에 미치는 영향을 쉽게 이해할 수 있습니다. 다른 곳에 더욱 효율적으로 사용할 수 있을 모든 유형의 자원이 낭비되며, 관계에 부정적인 영향을 주어 당연히 성과에도 부정적인 영향을 미칩니다. 따라서 이러한 업무 환경 내 갈등을 묻어버리는 대신 해결함과 동시에 팀 화합과 협업을 도모해야 합니다. 이해와 관계 구축이 부족하다면 이를 독려해야 합니다. 제 책에서도 언급했지만, 이러한 노력의 핵심은 관계를 연결하고, 적극적으로 경청하고(사실 우리 대부분이 잘 하지 못하는 부분입니다), 사려 깊게 교육하는 것, 즉 직원이 원하는 방식으로 교육하는 것입니다. 모두 말은 쉽지만 실천하기 어려운 것들입니다. 하지만 이러한 프로세스를 적용함으로써 갈등을 해소하기 위한 협상 단계로 나아가기 위한 다리를 만들 수 있습니다. 일이 원활히 진행되는 팀의 일원이었던 적이 있으실 것입니다. 직장일 수도 있고 취미를 공유하는 사람들을 위한 즐거운 활동일 수도 있습니다. 스포츠 활동일 수도 있겠죠. 모든 것이 구체적이고 확고한 다양한 상황이었을 수 있습니다. 이 경우에는 우리 모두가 각자의 역할이 무엇인지, 무엇을 해야 하는지 잘 알고 있습니다. 신나고 즐겁습니다. 이러한 유형의 효과적인 팀 협업으로 인해 가질 수 있는 기쁨이 있습니다. 이번에는 반대의 경우를 생각해 보겠습니다. 이러한 경우도 이미 경험해 보셨을 것입니다. 이것저것 불평하게 되거나, 전체적으로 불행하고 혼란스러우며 주변 사람들과 맞지 않는다고 느껴지는 환경이죠. “왜 내 의견은 받아들여지지 않는 거지?”라거나 “왜 내가 요청한 일을 하지 않는 거지”와 같은 의문이 들기도 합니다. 그리고 또 다른 문제가 있습니다. 사람들이 내가 요청한 일을 했음에도 불구하고 실제로는 그 일이 내가 원하는 일이 아니어서 마음에 들지 않을 수도 있다는 것입니다. 남을 비난하기는 쉽지만 제가 매니저로 일하며 얻은 큰 교훈은, 제 자신의 성과를 돌아보면 내가 명확하지 않았거나 내가 원하는 것을 제대로 파악하기 전에 요청했을 수 있다는 점입니다. 아니면 위임을 잘못했을 수도 있지요. 이 모두가 자기 자신과 팀에서의 갈등 발생 요인이 될 수 있기 때문에 이러한 모든 가능성을 숙고해야 합니다. 자, 우리가 할 수 있는 일이 있습니다. 하지만 그러한 생각을 떨쳐버리거나, 다른 사람들이 이해해 주리라고 생각하거나, 나만 해답을 알고 있다고 생각하는 경우가 많습니다. 이러한 측면에서 대부분의 갈등 해결에는 연결, 경청, 교육이라는 세 가지 요소가 필요합니다.AH: 갈등 해결을 위해 협업을 활용하려면 리더들이 가장 먼저 해야 할 일은 무엇일까요? 이러한 협업 갈등 스타일을 도입할 수 있도록 오래된 습관을 버리려면 어떻게 해야 할까요?
MG: 갈등이 있다면 우선 갈등을 해결해야 합니다. 조직들은 갈등을 무시하는 경우가 많습니다. 갈등이 그냥 사라질 것이고 걱정할 필요가 없을 것이라고 생각하는 것이죠. 리더십 관점에서, 이러한 접근 방식은 여기서는 갈등을 해결하지 않아도 괜찮다라고 말하는 것이나 다름없습니다. 갈등이 있는 것 같아도 조치를 취하지 않음으로써 부정적인 신호를 보내고 있는 것입니다. 매니저는 잠재적인 문제를 발견하면 직원들에게 알려야 합니다. 관계는 신뢰를 기반으로 구축해야만 양쪽 방향으로 통하는 관계가 됩니다. 경험상, 90%의 경우 오해로 인해 갈등이 발생하거나 악화됩니다. 따라서 두 당사자와 이야기할 수 있다면, 두 당사자가 서로를 비난하지 않고 경청하도록 할 수 있다면, 거의 모든 경우 진전을 이룰 수 있습니다. 이렇게 Webex 통화로 이루어질 수도 있고 함께 커피 한 잔을 하거나 산책을 할 수도 있습니다. 두 당사자 모두가 안심하고 자신의 생각을 표현하고 상대방이 경청한다고 느낄 수 있는 공간을 만드는 것입니다. 연구에 따르면, 태도의 7%가 글자와 연관되어 있습니다. 따라서 문자 메시지 등을 전송하는 경우에는 태도의 7%만이 해석되는 것입니다. 전화를 받거나 전화를 걸 때에는 서로 말투를 들을 수 있으며, 말투로부터 태도의 약 38%를 파악할 수 있습니다. 태도의 55%는 표정과 바디 랭귀지에서 옵니다. 따라서 분명한 것은 협업 갈등 관리 스타일에 있어 직접 대면할 수 있는 경우에 가장 효과적인 커뮤니케이션이 이루어진다는 것입니다. 두 번째로 좋은 것은 화상 회의입니다. 세 번째는 통화하는 것입니다. 제가 일했던 한 회사의 정책에 대해 말씀드리겠습니다. 제가 이메일을 전송하고 상대방이 저에게 이메일로 답변하면, 한 번 반복입니다. 다시 제가 이메일을 전송하고 상대방이 저에게 이메일로 답변하면, 두 번 반복입니다. 이메일을 두 번 반복한 뒤에도 갈등이 해결되지 않으면, 상대방에게 전화를 걸거나 사무실로 찾아가 이야기를 나눠야 합니다. 서로 간에 문자로 인해 발생하는 오해에 너무 많은 시간이 낭비되기 때문이죠.AH: 갈등이 있을 때 협업을 증진하려면 어떤 기술이 필요할까요?
MG: 가장 중요한 역량은 문제를 적절히 파악하는 프로세스라고 생각합니다. 정당한 문제인지, 무엇이 문제인지 파악해야 합니다. 이때, 적합한 태도 등 다른 요소들도 고려해야 합니다. 현재 우리 태도는 어떤 상태인지, 판단할 준비가 되었는지 생각해야 합니다. 이러한 요소들을 파악하면 마음을 진정시키고 열린 마음으로 갈등 해결에 임할 수 있습니다. ‘상대방이 잘못한 것’을 늘어놓는 것이 아니라 ‘이 상황에서 어떤 일이 발생한 것인지 파악’하려는 자세로 갈등을 해결할 수 있도록 노력해야 합니다. 제 경험에 따르면, ‘해결책을 제시하지 않겠다’라는 태도도 도움이 됩니다. 협업이 중요하다는 사실을 기억하고 적극적인 경청에 집중하십시오. 적극적인 경청이란 상대방이 한 말을 다른 말로 바꾸어 표현하여 제대로 이해했는지 확인하는 것입니다. 개방형 질문을 하세요. 동의를 표현하고 판단을 보류하세요. 공감하되 해결책을 제시하지 마세요. 내가 상대방을 경청하면 상대방도 나를 경청할 가능성이 커집니다. 먼저 상대방의 이야기를 들으세요. 우리가 자신의 태도를 파악하고 좋은 의도를 가지고 갈등 해결에 임할 때에만 이 모든 것이 가능합니다. 도우려는 마음가짐을 가지세요.AH: 갈등이 있을 때 더욱 효과적으로 협업하는 데 필요한 구체적인 단계를 자세히 설명해 주시겠습니까?
MG: 물론입니다. 제 책에서 몇 가지를 소개하고 있는데요. 한 번도 만나 본 적이 없는 사람과 상호작용해야 하는 경우를 생각해 보겠습니다. 전화를 걸거나 이메일을 전송하기 전에 무엇을 해야 할까요? 상대방에 대한 정보를 찾아보는 것입니다. 다양한 자료를 활용하고 LinkedIn에서 상대방에 대해 알아보세요. 어디 출신인지, 지인 중에 상대방을 알거나 함께 일해 본 사람이 있는지 살펴보고, 커피를 좋아하는지, 아침에 일찍 일어나는 사람인지, 나와 같은 대학교를 나왔는지 확인해 보세요. 연결 고리를 찾아보는 것이죠. 여기에서 의도와 마음 챙김으로 돌아와 상대방과 소통하기 전에 자신의 중심을 찾아야 합니다. 직접적으로 갈등을 해결하려고 하지 않는 경우에도 마음 챙김은 중요한 기술이라고 생각합니다. 하루에 10분 이상, 가급적 하루에 두 번 명상, 기도, 숙고, 요가 등을 통해 이 기술을 개발하는 것이 좋습니다 위협이 인지되면 발생하는 투쟁/도피 반응인 편도체 납치가 신경계에 발생할 때 마음 챙김은 많은 도움이 됩니다. 연구 결과, 쏟아져 나오는 화학 물질과 호르몬으로 인한 감정적인 반응을 멈출 수 있는 6~10초의 시간이 있으며, 이때 멈추지 못하면 이러한 감정이 최대 22시간 동안 또는 숙면을 취할 때까지 지속될 수 있는 것으로 나타났습니다. 마음 챙김을 통해, 의도적으로 내 안에 의식을 채워 6~10초 안에 이러한 도화선을 막아 차분하고 효과적이며 자신감 있는 태도를 유지할 수 있습니다. 저는 신경과학자는 아니지만, 9년 동안 여러 신경과학자들과 함께 일하며 어느 정도 배우게 되었습니다. 그들의 인사이트가 The Collaboration Effect에 많은 도움이 되었죠. 마음 챙김과 기타 주제에 관련한 과학적인 인사이트에 대해서는, 캘리포니아 버클리 대학의 The Greater Good Science Center의 자료를 참조해 보세요. 방대한 양의 좋은 무료 자료가 있습니다. Erika Garms 박사님의 저서 The Brain-Friendly Workplace도 추천합니다.AH: 하던 이야기로 돌아와서, 저서에서 리더들이 명심했으면 하는 한 가지는 무엇인가요?
MG: 매니저의 90%가 자신이 효과적으로 소통한다고 생각하지만, 해당 직원들의 30%만이 그러한 사실에 동의합니다. 모든 갈등이 이러한 소통 단절로 인해 풀리지 않는다고 상상해 보세요. 모든 산업의 리더들은 경청을 비롯한 자신의 소통 스킬을 향상하기 위해 끊임없이 노력해야 합니다. 직원들은 나에 대해 소통을 잘 하는 사람으로 생각하고 있을까요? 설문조사나 다른 방식으로 직원들에게 물어보신 적이 있으신가요? 직원들은 나의 가치를 이해하고 있나요? 직원들은 자신의 의견이 존중받는다고 느끼고 있을까요? 어떻게 알 수 있나요?이러한 질문을 하고 답을 찾기 시작하면, 소통 방식을 개선하기 위한 여정에 올라 앞으로 협업을 강화할 수 있습니다?AH: 시스코의 지침 강령은 포용적인 미래를 만들어 가는 것입니다. 협업 갈등 스타일에 포용 정책 요소를 어떻게 적용할 수 있을까요?
MG: 포용 정책이라는 말을 들으면 다양성, 공정성, 포용성이 떠오릅니다. 저는 이 분야를 지원하고 개선하기 위한 일을 해 오고 있으며, 이 주제에 대해 진정한 열정을 가지고 있습니다. 리더들은 항상 공감을 실천하고 자신의 느낌뿐 아니라 다른 사람들의 느낌도 인식해야 합니다. 누가 소외되었는지, 소외되면 어떤 기분일지 고려해야 합니다. 경험상, 최고의 리더는 ‘이렇게 하라’는 말 대신 ‘어떻게 생각하는지’ 묻는 경우가 훨씬 많습니다. 그리고 이 질문에는 진정성이 있습니다. 여러 이유로 자주 소외될 수 있는 사람들을 포함하여 다양한 의견을 수렴하려는 것입니다. 모두의 의견을 들으세요. 경영진은 이러한 질문에 대한 답변에 따라 이 세상에서 의미 있는 조치를 취해야 합니다. 리더들은 특정한 가치를 지향하는 것뿐만 아니라 그러한 가치를 행동으로 실천하고 구체화하고 직접 모범을 보임으로써 신뢰를 구축합니다. 이러한 유형의 협업 리더십에 관해 생각하는 데 도움이 되는 프레임은 4E, 즉 평등(Equality), 공정성(Equity), 공감(Empathy), 교육(Educate)입니다. 마지막으로, 효과적이고 포용적인 팀 협업으로 돌아와서, 리더들이 제게 자주 묻는 질문 중 하나는 ‘팀으로서 더욱 효과적으로 협업하려면 어떻게 해야 하는지’입니다. 제가 보기에 그 답은, 모든 유형의 리더가 팀의 성과를 인정하고 보상해야 한다는 것입니다. 보통 개인의 성과를 인정하고 강조하는 경우가 많지만 이러한 개인은 보통 함께 일하는 팀 덕분에 우수한 성과를 내는 것입니다. 저는 리더들에게 팀에 대한 감사를 표현하고, 인정하며, 칭찬하고, 보상하는 더욱 효과적인 방식이 있을지 자문해 보도록 합니다. 이러한 자문을 통해 조직 전체의 협업을 증진하는 물결 효과를 만들 수 있습니다.Michael Gregory의 결론
협업은 기본적으로 두 명 이상이 공동의 목표를 달성하기 위해 노력하는 것입니다. 진정성 있는 끈끈한 유대 관계를 형성하고, 다른 사람들의 의견을 적극적으로 경청하며, 직원들이 원하는 방식으로 사려 깊게 교육함으로써, 갈등을 묻어 버리는 것이 아니라 해결을 위한 다리를 세울 수 있습니다. 그러면 서로에게 이득이 되는 진정한 해결을 향한 길을 가게 될 것입니다. 협업이 필요하지 않다고 생각되는 경우에도 협업이 열쇠라는 사실을 기억하십시오. 행운을 빕니다. 감사합니다! *** 협업에 관한 관련 자료About The Author
Amanda Holst Communications Program Manager Cisco
Amanda has over 20 years experience in project/program managing, marketing, digital content, and start-ups.
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