團隊創意與協作：專訪 R. Keith Sawyer 博士

在 2007 年出版的《團隊的天才：引爆協同創作的力量》（Group Genius: The Creative Power of Collaboration）一書中，R. Keith Sawyer 博士提出「協作驅動創新」的概念。當時仍盛行的個人主義觀點認為，創新來自罕見的「孤獨天才」（企業界將這類人才比喻為獨角獸），使 Sawyer 博士的主張顯得相當激進。在最新著作《創意課堂：給 21 世紀領導者的創新指導》（The Creative Classroom: Innovative Teaching for 21^st Century Leaders）中，Sawyer 博士延續他數十年來的研究，分享他如何理解創意、協作和學習之間千絲萬縷的連結。Sawyer 博士目前為美國北卡羅來納大學（University of North Carolina）教育學院教育創新課程名譽教授。他在百忙之中抽空接受訪問，帶領我們探索團隊創意與協作的相關學問。現在就開始吧！ Amanda Holst（以下簡稱 AH）：可以談一談您研究團隊創意的緣由嗎？ Keith Sawyer（以下簡稱 KS）：我很樂意談論我的研究，就算聊上一整天也沒關係！我想這可以追溯至我對即興音樂的興趣。我彈爵士鋼琴，上中學前就開始彈琴，上個週末還演奏了幾場。在樂隊裡和其他人一起演奏始終很吸引我。大概是我太喜歡分析了，演奏時我經常思考周遭發生的事情，思考我和其他樂手的互動。所有人都在即興，沒有人知道下一刻會怎麼演奏。你永遠不會知道其他人下一刻會彈奏出怎樣的音樂。非常彈性，也無法預測。就算你預先想好要怎麼演奏，但一聽到其他人的演奏，你可能就要改變計畫。所以從這裡來看，計畫不是件好事，因為你在計畫的時候，等於沒在聆聽他人的音樂。你會太專注在自己想做的事。我也研究芝加哥即興劇場（Chicago improv theater）很多年。我曾和那裡的幾個即興劇團合作，擔任他們的鋼琴伴奏。這些個人經歷激發了我對團隊創意與協作的興趣。

AH：您研究團隊協作創造力的主要心得為何？

KS：我在 1990 年代發現這類即興表演可以廣泛應用在日常生活中。從 2000 年代初期開始，我就開始針對這個主題發表期刊文章和幾篇學術論文，到了 2005 至 2006 年左右，企業組織開始意識到，創新時常是經由協作所驅動。在那之前，企業組織普遍認為，只要聘請更有創意的員工，工作成果就能更創新。富創意的員工會提出更好的想法，公司也可取得更多專利，諸如此類，但焦點只放在個人的才華，一心只想設法聘請有創意的員工。但到了那時候，大家普遍開始體認到，真正驅動創意與創新的是協同合作的團隊。這正好呼應我的研究。

「如果你深入探究那些最為人津津樂道的靈感迸發時刻，一定會發現，其背後累積了深厚的協作歷程。」

我的主張之所以特別，是因為我指出最有創意、最緊密合作的團隊最像即興樂隊──所有動作源自於真正聆聽後的真實反應，而非獨立規劃後所給予的回應。如果你在腦中打草稿，表示你的想法已經超前好幾句對話。通常，這個過程包括設想團隊其他成員接下來的舉動…但他們絕對不會出現那個舉動。我認為企業組織中的團隊也是同樣的道理。如果團隊擁有即興的特質，更有可能推動創新。

AH：觀察工作團隊和企業組織中的團隊創意協作過程時，您是否發現實際情形與您研究之間存在其他任何落差？

KS：我始終想回答一個關鍵問題：哪些因素驅動團隊創新或發揮創意？團隊創意是一種團隊互動，團隊中沒人知道後續會朝哪個方向進展。沒人能事先預測。在這種情況下，團隊中發生任何事都不能歸因於任何一個人。舉例來說，是團隊在一小時的會議中想出了一個點子，使會議有所成果。這是觀點上的轉變，與其將團隊中發生的事情歸功於個人，不如轉念思考：「我們想出了這個超酷的企劃」。我認為，最棒的創造成果都是在團隊中產生，而這種協作湧現（collaborative emergence）的概念在我的著作中相當重要。這種概念認為整體大於部分的總和。例如，如果團隊中有五個人在互動，團隊的力量會大於會議室裡原本的那五個人，因為團隊擁有集體資產（collective property），而最終獲致的成果應歸功於整個團隊。事實證明，想從集體的角度建立理論可說十分複雜，畢竟就只有五個人而己。要如何從分析的立場思考這五個人之間的關係？而集體湧現的成果又如何能大於且勝過五個人各自的能力？對此，我花了很多時間釐清這些問題。最終我發展出一套理論架構，我認為正好適用於任何人與人之間的協同合作，之後更開始擴及到企業組織的層級。在我的劇團和爵士樂隊研究中，團隊通常少於 5 人或 10 人，但許多組織少說上千甚至上萬人。不過我認為，相同的理論架構可套用到這類分散的大型協作網路。

AH：可以談談「獨自工作時的創造行為仍具有協作性質」這個概念嗎？這是什麼意思？為何會得出這個結論？

KS：這看似是個悖論，但因為我的心理學背景，我想深入探究。我對團隊感興趣，但對於個人創意也同樣深感好奇。檢視實際案例時，我發現即使是在獨處時想到的點子，也一定可以追溯至之前經歷中的人際互動。人的一生不會只活在洞穴中，永遠與世隔絕，一定會與其他人或其他人的想法有所互動。獨處時腦中浮現的想法，會與更高層次的集體社交互動和體驗緊密連結。如果你深入探究那些最為人津津樂道的靈感迸發時刻，一定會發現，其背後累積了深厚的協作歷程。我們經常認為創意是聰明人看待事情的精闢見解，但其實創意始終源自於複雜的即興互動。如此說來，靈光乍現的瞬間不過是漫長複雜的社交過程中，偶然發生的一個瞬間。

AH：普遍職場上存在哪些關於創意的迷思呢？

KS：職場上常見的其中一個迷思，就是認為只要聘請智商過人且才華洋溢的員工，放任他們自由思考，就能想出厲害的點子。的確，公司應該僱用聰明有才華的員工，而且應該給予自由探索的空間，但問題在於，企業普遍將創意與個人（也就是組織中的個別成員）連結在一起。這裡所指的組織包括私人企業、非營利組織等任何組織。

「談及如何設計出適合團隊創意與協作的環境，即興似乎與結構背道而馳，但健全的結構可以提供即興的基礎。」

說實話，即便像社群媒體網路一樣分散，由人組成的任何團體都算是某種形式的組織，都包含許多人。在這些網路中，人隨時都在互動。我所分析的對象，就是互動中富有彈性和自由的各種情況，因此其中會涉及對話。我發現整體而言，與強調協作的組織相比，聚焦於個人的組織通常比較欠缺創意。

AH：您如何看待創意與教育之間，以及創意與組織之間的連結？

KS: ：我把我使用的理論架構稱為社群湧現，歸納在不具結構的即興式群體中湧現的各種互動。社群湧現深入探究團隊創新和解決問題的方法，期能滿足許多組織領導者的需求。不過，我發展出來的理論架構也適用於共同學習的團隊。無論是課堂上的一群學生、週末的讀書會，或能讓學生集體互動的學習管理系統，都可視為協作式學習。從這裡可以發現一種連結，就是成效最佳的團隊可帶動社群湧現，進而促使適合這類即興特質的環境逐漸成形。

AH：對正在嘗試運用團隊創意的領導者和組織而言，科技扮演了什麼角色？

KS：我大學主修計算機科學，而我在開始研究創意之前，從事了八年的軟體開發，所以其實我一直在關注新的科技。記住，許多新科技並未真正改變人際互動的方式。許多時候，比起所謂的電腦輔助協作學習，當面完成相同的事情反而成效更佳。不過有些科技可提高協作成效，這是目前相當活躍的研究領域。如果你瞭解學習活動背後的科學，以及互動與協作所涉及的科學層面，就能設計出結構周全的互動式系統，實現更即興的協作體驗。談及如何設計出適合團隊創意與協作的環境，即興似乎與結構背道而馳，但健全的結構可以提供即興的基礎。不具任何結構的純粹即興並不存在。從事課堂研究時，我把結構和即興之間的平衡稱為引導式即興（guided improvisation）。

AH：您對激發創意的相關研究眾多而豐富，對於從未讀過相關著作的人，您會如何解釋創意？

KS：這個問題很大！不如我將問題重新敘述為「創意過程是什麼樣子？」，然後從反面說明，排除最不可能的情況：創意過程不是靈感迸發的單一時刻。我會解釋創意如何在過程和時間中湧現，而這些都是經常能觀察到的現象。只要你親自觀察不同時間的創意過程，你就會明瞭創意真正的運作方式。你會明白那是一種漫遊式的即興過程。即使只有一個人獨自發想，創意過程依然不會是線性，而是 Z 字形。因此，我在 2013 年出版的專書就取名為《Z 字點子爆發術》（Zigzag），書中探討隨時間演進的創意過程。

圖片來源：Sawyer 博士於普林斯頓大學演講的宣傳圖像

這就是創意的運作方式。我認為聚焦於過程相關重要，過程中往往涉及許多微小的想法和靈感。雖然這些靈感不是問題的解決之道，但每個靈感都有助於推進想法。創意就是集結了所有相關要素的整個過程，讓我們（無論是個人或團隊）能夠持續產生這些小靈感。

AH：您認為就團隊和其創意協作能力而言，哪些要素的影響最大？

KS：我認為組織協作的本質在這數十年間並未改變。不過這兩年來，當面共事的情形明顯減少，我們可以談談這個現象。就線上團隊來說，與虛擬團隊相關的研究可以追溯至 1990 年代，甚至早於網際網路問世。某些案例中，研究指出，透過虛擬團隊合作可激發更多創意。基於各種原因，眾人透過網路一起腦力激盪，遠比面對面更有效。面對面共事不一定比較好。

AH：您可以談談心流狀態（Flow State）嗎？這個概念能如何應用到團隊創意與協作？

KS：「心流」（flow）一詞是我的博士論文指導教授 Mihaly Csikszentmihalyi 所發明，他在 1990 年出版經典著作《心流：高手都在研究的最優體驗心理學》（Flow: The Psychology of Optimal Experience）後，這個詞便廣為人知。那本書引領正向心理學這個新領域的發展，該領域主要研究一個人的表現如何達到顛峰。如果你做的事能激起內在動力，你就能進入心流狀態；如果你是為了外在獎勵做事，則幾乎不會進入心流狀態。心流研究始於 1980 至 1990 年代，後來由於心流研究找到有力證據，指出人在擁有參與工作的內在動力時更有創意，因而開始影響創意相關研究。能請到 Csikszentmihalyi 擔任博士論文指導教授，是我三生有幸。

「當領導職務更偏重協同合作，就能帶來好處。」

我將我的即興團隊相關研究應用到組織團隊後，發現績效出色的團隊會出現一種現象，我稱之為團隊心流（group flow）。這是一種集體心流，整個團隊一起進入心流狀態，類似於個人的心流狀態。團隊心流就是團隊創意與協作的關鍵要素。

AH：若想充分發揮團隊創意，您認為應先自問哪些重要問題？

KS：首先要問：怎麼讓團隊更有創意？也可以換個方式問：透過互動式即興促使團隊湧現好點子的過程中，你可以如何貢獻心力？或許你要能拋開利己的各種想法，願意協助你所屬的團隊獲致成功。這是其中一個要問的問題。另一個問題是：如何加入可激發個人創意的團隊？不過，這些問題具有多種不同的樣貌。假如你是組織的執行長，正在嘗試提升組織的團隊協作成效，那麼你應該提出的問題就會與團隊成員大不相同。不過，基本原則同樣是在試圖打草稿之前，先仔細聆聽。

AH：您能給領導者一些建議嗎？領導者可如何運用創意，提升團隊的工作水準？

KS：首先，我認為領導者切忌過度獎勵個人，以至於犧牲了對團隊的鼓勵。如果聚焦在獎勵個人，會促使團隊偏離我們一直在談的即興特質。另一項建議是關於領導工作本身，或應該說是組織看待及執行領導工作的方式。切勿將領導職務與某一個人相互連結，而是將領導工作理解為分散的現象，就像是比較敏捷的領導活動。比方說現在有一個分散的結構和程序，組織領導者可將部分領導工作委託給其他人。當領導職務更偏重協同合作，甚至具有某種程度的即興，領導工作的本質就會自然湧現，進而帶來好處。領導工作是從組織運作中應運而生，並非專屬於坐在邊間獨立辦公室內的那個人。這種分散式的領導風格與更強調協作的組織文化有關。說完獎勵和領導後，下一項建議著重於文化層面。如果組織文化不認同即興作法，或期待你時時擁有清楚的目標、清楚說出內心的想法，你就不會真正實踐即興的工作方式。第四項建議著眼於組織結構，深入探究的話可能會相當複雜。不過我想提倡的結構並非完全根據職務內容去區分，而且可以適時重組。對於這種想法，組織理論的研究人員大概不會感到意外。但我透過即興和湧現的理論架構，將上述四個層面統合的作法，我想他們應該會感到驚訝。這個理論架構協助我理解所有組成要素的協同特性。